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本书从群体奋斗文化、驱动组织发展、人力资源管理、组织绩效设计、个人绩效管理、目标协同作战、全面激励管理、薪酬体系设计、组织充满活力等维度系统阐述了企业激活组织和个人的内在奥秘与方法论，同时结合具体案例和场景，旨在帮助读者更好地认识和理解促使企业保持活力的底层逻辑，进一步说明组织充满活力的背后是企业文化、组织设计、人力资源体系建设和价值链管理的综合结果。企业如何打造价值创造、价值评价与价值分配的管理价值链，使企业各组织单元能不断获得负熵，为企业的可持续发展注入源源不断的活力，从而实现"力出一孔，利出一孔”，是很多企业面临的重要课题。

目录

第 1 章  群体奋斗文化
1.1　生命周期、六力模型和熵减　2
1.1.1　有关企业生命周期的理论研究　2
1.1.2　六力模型在企业生命周期中的作用　4
1.1.3　熵减是企业组织活力的源泉　6
1.2　群体奋斗的基本范式　8
1.2.1　促使组织形成统一价值观　9
1.2.2　形成组织行为基本规范　10
1.2.3　坚定一切围绕组织目标达成的共识　13
1.3　协同力的关键内容和作用　15
1.3.1　事易成，不内耗，眼睛盯着客户　15
1.3.2　人协同，公正、公平、公开的制度保障　17
1.3.3　令易行，力量迅速集结，持续焕发战斗力　19
第 2 章  驱动组织发展
2.1　构建灵活作战的组织　24
2.1.1　组织结构要匹配企业的发展战略　24
2.1.2　SDBE 领先模型下组织设计的全景图　26
2.1.3　以客户为中心，持续优化组织　29
2.2　六力模型下的组织诊断 　31
2.2.1　组织诊断的内涵与作用　31
2.2.2　基于六力模型，开展组织诊断　33
2.3　组织变革：保持组织活力的法宝　35
2.3.1　组织变革是“一把手工程”　35
2.3.2　做好变革管理，确保组织变革有序推进　37
2.3.3　利用变革项目激励，巩固变革成果　38
2.4　华为组织结构的演进　40
2.4.1　迈向矩阵式组织，保障高效作战能力　40
2.4.2　打造高效协同的流程化组织　43
2.4.3　向项目型组织进化，提高组织敏捷性　45
2.4.4　成立军团组织，打破组织边界　48
第 3 章  人力资源管理
3.1　人力资源是企业价值增值的重要源泉　53
3.1.1　什么都可以不争，人才不能不争　53
3.1.2　人力资本增值优先财务资本增值　54
3.2　人力资源管理要匹配业务需求　57
3.2.1　华为人力资源管理的发展历程　57
3.2.2　人力资源管理要导向业务，导向冲锋　60
3.3　HR 三支柱的搭建与协同　62
3.3.1　构建面向客户的 HR 三支柱　63
3.3.2　HRBP 确保业务方向正确　66
3.3.3　HRCOE 统一设计 HR 政策、流程与制度　69
3.4　打通人力资源管理价值链　71
3.4.1　以客户为中心，全力创造价值　71
3.4.2　以责任结果为导向，正确评价价值　74
3.4.3　以奋斗者为本，合理分配价值　75
3.5　用体系化的人力资源管理赋能业务　78
3.5.1　让人力资源管理与业务体系实现联结　78
3.5.2　构建面向业务战略的人力资源组织　79
3.5.3　让人力资源政策朝着熵减的方向发展　82
第 4 章  组织绩效设计
4.1　组织绩效的基本概念　89
4.1.1　组织绩效不等于部门负责人的个人绩效　89
4.1.2　组织绩效的三大作用　90
4.1.3　组织绩效指标及目标的来源　92
4.2　组织结构支撑组织目标达成　94
4.2.1　基于组织目标实现要求，分析组织结构　94
4.2.2　梳理业务流程，明确流程现状与绩效目标间的差距　96
4.2.3　组织改进优化，以支撑组织目标达成　99
4.3　组织绩效指标设计　101
4.3.1　上下对齐：垂直分解，保证责任层层落实到位　101
4.3.2　横向协同：部门指标要“拧麻花”，形成合力　102
4.3.3　保持均衡：当下“多打粮食”，长期“提升土地肥力”　105
4.3.4　目标设计：要有挑战性且牵引组织目标达成　106
4.4　部门绩效指标制定　109
4.4.1　梳理部门职责，确定部门重点工作　109
4.4.2　基于责任分解矩阵，分解组织绩效目标　111
4.4.3　形成部门指标，输出部门绩效考核表　113
第 5 章  个人绩效管理
5.1　让员工充分理解个人绩效　118
5.1.1　个人绩效是组织绩效的逻辑起点　118
5.1.2　个人绩效结果要贡献于组织绩效　120
5.2　个人绩效目标制定　122
5.2.1　部门主管要辅导员工制定个人绩效目标　122
5.2.2　基于岗位职责，差异化设计个人绩效指标　124
5.2.3　导出个人绩效指标，输出个人绩效承诺书　126
5.3　分层分级实施绩效考核　129
5.3.1　绝对考核与相对考核相结合　129
5.3.2　用绝对考核牵引组织不断改进　131
5.3.3　实施分层分级绩效考核　132
5.4　绩效结果强制分布与结果应用　135
5.4.1　绩效结果等级划分及强制分布　135
5.4.2　绩效结果要公开　137
5.4.3　建立绩效结果申诉机制　139
5.4.4　绩效结果应用是绩效管理闭环的关键　141
5.5　绩效结果反馈与改进　143
5.5.1　做好绩效结果面谈前的准备　143
5.5.2　根据员工绩效表现实施针对性绩效辅导　146
5.6　绩效管理的实施保障　148
5.6.1　完善的组织绩效管理体系　148
5.6.2　各方协同配合，保障绩效管理落地　150
5.6.3　三权分立，确保绩效管理的公平公正　153
第 6 章  目标协同作战
6.1　OKR 与 KPI 融合使用，实现组织协同　157
6.1.1　OKR 的起源与发展　157
6.1.2　OKR 是指南针，KPI 是仪表盘　159
6.1.3　打通目标与绩效的关口，实现目标与绩效管理的协同　162
6.2　目标对齐，上下同欲　164
6.2.1　OKR 对齐的定义与作用　164
6.2.2　垂直对齐，确保全面承接战略　166
6.2.3　水平对齐，实现横向协同连接　167
6.3　公开透明，促进协作　168
6.3.1　让组织目标可视化，产生协作正推力　168
6.3.2　多种手段相结合，让 OKR 实现公开透明　170
6.4　定期追踪与复盘，提升组织协作效率　173
6.4.1　将 OKR 与日常工作融合，定期追踪　173
6.4.2　做好 OKR 复盘，让员工聚焦组织目标达成　175
第 7 章  全面激励管理
7.1　全面激励的原理和理念　180
7.1.1　构筑内外利益差，让组织充满活力　180
7.1.2　用合理分配撬动更大的价值创造　182
7.1.3　利益牵引，指哪打哪　183
7.2　避免激励一类人而麻木一群人　185
7.2.1　差异化设计不同层级员工的激励机制　185
7.2.2　多维度拓展激励资源：利、权、名　187
7.2.3　长期激励与短期激励相结合　190
7.3　对薪酬包的弹性管控　192
7.3.1　工资性薪酬包管理原则：减人、增效、加薪　192
7.3.2　薪酬包的弹性管控与调整　195
7.4　推行奖金获取分享制　197
7.4.1　从授予制转向获取分享制　197
7.4.2　给奋斗者“加满油”，保持奋斗热情　200
7.5　实行员工持股计划，共创共享　201
7.5.1　员工持股计划：财聚人散，财散人聚　202
7.5.2　华为员工持股计划的演变　204
7.5.3　动态调整员工持股计划，保障作战队伍　206
7.6　明确福利保障意图，控制福利成本　208
7.6.1　构建多元的福利保障体系　208
7.6.2　警惕高福利对企业的威胁　210
7.6.3　福利保障是向奋斗者倾斜的　212
7.7　强化精神激励，提升员工凝聚力　213
7.7.1　精神激励是伟大组织的引擎　213
7.7.2　设计多元的精神激励，让员工更有成就感　215
第 8 章  薪酬体系设计
8.1　以薪酬战略为导向，设计薪酬体系　220
8.1.1　薪酬的定义、内涵与演变　220
8.1.2　薪酬体系要与企业战略目标相匹配　221
8.1.3　不同导向的薪酬结构，反映企业不同的价值观　224
8.2　薪酬水平：市场对标，定位薪酬水平　227
8.2.1　薪酬水平与企业经营战略及价值观相符　227
8.2.2　对标市场，让员工获得有竞争力的薪酬　228
8.2.3　定期审视市场薪酬水平，强化薪酬竞争力　231
8.3　薪酬结构：分类分级，规划薪酬结构　233
8.3.1　明确薪酬总体结构，导向企业经营目标　233
8.3.2　配合人才全面管理，分类分级设计薪酬结构　235
8.3.3　确定合理薪酬固浮比，反映员工不同贡献　237
8.4　公平定薪：人岗匹配，定级定薪　241
8.4.1　岗位职责分析，完善并输出岗位说明书　241
8.4.2　岗位价值评估，导出职位等级体系 　244
8.4.3　配合岗位要求与个人能力，设计宽带薪酬体系　247
8.4.4　以岗定级，以级定薪　250
8.5　薪酬调整：动态调整，强化激励作用　253
8.5.1　薪酬调整要小步快跑，年年都有　253
8.5.2　差异化调整，打破平均主义　254
8.5.3　易岗易薪，能升能降　257
第 9 章  组织充满活力
9.1　华为的最高和最低纲领都是“活下去”　262
9.1.1　不骄傲不自满，从管理层到员工时刻保持危机感　262
9.1.2　不养“肥猪”，从制度上让员工充满“饥饿感”　264
9.2　方向大致正确，组织充满活力　265
9.2.1　组织氛围对组织的影响　265
9.2.2　有计划地打造高绩效团队　266
9.2.3　狭路相逢勇者胜　268
9.3　战略领先模型下的熵减机制　269
9.3.1　熵增让组织失去活力，走向混乱　270
9.3.2　战略领先模型下熵减机制的关键内容　272
9.3.3　打好熵减持久战，让组织具有长久生命力　274
参考文献　278

前言
在本书写作之时，正值全球新冠疫情蔓延。作者的前东家华为，
在疫情肆虐和美国持续加压打击的艰难局势下，2022 年前三季度销售
收入达 4458 亿元，主营业务利润率达 6.1%，虽然销售收入略有下降，
但整体经营结果是符合预期的。而在 2022 年 8 月华为内部的一次讲话
中，任正非提到，全球将面临经济衰退、消费能力下降的情况，华为
应改变发展思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，以
期渡过未来的危机。任正非强调：“把活下来作为最主要纲领，边缘业
务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”
任正非作为有影响力的一线企业掌舵人，在寒气中的这句呼喊，
足以令业界神经紧绷。危机忧患意识很强的任正非，提出收缩战线准
备过冬，这类情况已经屡见不鲜。而且据以往经验，每当他发表危机
言论，要求华为全体准备过苦日子的时候，似乎业界也能看到苦尽甘
来的希望了。从这种角度来看，任正非的“寒气论”是警钟，更是走
出本轮周期谷底的战鼓声，激发华为整个组织的活力。
在面对外界的重重困难时，华为为什么能精神抖擞，活力充沛，
坚挺如一？作者认为其关键在于根植华为深处的生存基因密码，让华
为能够不断自我学习和进化，根据内外部环境的变化，持续推进管理
变革，让组织始终充满活力，不断提升企业的核心竞争力。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“力出一孔，利出一孔”“全营一
杆枪”，这些表达是华为对组织活力最形象、最直观的描述。一个组织
发展到一定程度，其内部往往会陷入内卷，部门墙高耸，形式主义作
风盛行，组织丧失活力。如果企业想要基业长青，在不确定的环境中
不断成长和持续领先，就需要在组织形态上表现出相应的柔性与活力。
不同于一般企业，华为长久以来就有一套自己激发组织活力的方法。以
任正非为代表的华为领导层，最擅长做三件事，“看准方向，管好干部，分
好钱”，这是华为最核心的“三大法宝”。华为早在其他企业认为“人才是企
业的宝贵财富”之时，就振聋发聩地提出：“人才不是华为的财富，对人才的
有效管理和激励机制，才是华为的财富。”
如何吸引“才能卓越，认真负责，管理有效”的干部和人才，并让他们
在华为持续奋斗，这是华为成功的最核心密码。
为此，华为管理层经过多轮认真研讨，总结价值创造、价值评价与价值
分配的企业价值链，最后提出了企业要成功，整个组织必须要“全力创造价
值，正确评价价值，合理分配价值”。企业价值的循环，就好比企业的“任
督二脉”。当任督二脉被打通了，企业各组织单元就能不断获得负熵，为企
业实现可持续发展注入源源不断的活力，推动员工在愿景和使命的感召下，
形成合力往一个方向行动做功，从而实现“令出一孔，力出一孔，利出一孔”。
作者在华为奋斗近二十年，经历过多个体系和岗位，对华为人“胜者举
杯相庆，败则拼死相救”的团队精神和集体奋斗精神有着深刻的感受。华为
的协同力来自组织架构和管理机制的系统设计所构建的一套不依赖人的组织
运作体系，它使得每位华为人都能融入其中，并发挥出最大的能量。
近年来，我们德石羿一直致力于沉淀与输出华为知识资产和管理经验，
为众多大中型企业提供咨询服务和培训工作。为此，作者与团队根据华为吸
纳和总结的西方现代企业管理理念和方法，开发出了 SDBE 领先模型，涵
盖战略规划、战略解码、经营计划、执行管理，形成从战略到执行的闭环管
理。在 SDBE 领先模型的基础上，我们进一步分解出组织需要的六大战略
能力：领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力。我们坚持用
SDBE 领先模型，配合“战略六力”的辅助，助力众多企业持续提升核心能
力，实现企业高质量、可持续的发展，最终目标是成为细分行业的领导者。
本书是对“战略六力”中协同力的深入解读，内容包括组织、人才、绩
效、目标、薪酬与激励管理等几大核心模块。任正非曾戏称，他毕生的精力
和实践，就是让企业内的知识分子群体，通过团队协作，胳膊肘一致向外，
去争取胜利。
企业的成功，需要清晰的战略战术和完善的运作流程，更需要人人奋不
顾身的努力。这来自企业每个主管和骨干的无穷活力，也是企业核心竞争能
力的源泉。激发每个员工的活力，又避免他们像布朗分子般进行无序运动，
在企业愿景、使命和战略目标的牵引下，通过有效方法形成合力，牵引各种
要素有效做功，就是协同力的本质。
作者与团队将华为多年的实战经验和研究进行了总结，又根据众多企业
的咨询实践，策划、编写了本书，也同行业内外企业进行了一些分享和交
流，期望对读者能有一些借鉴意义。本书共分为 9 章，分别为群体奋斗文
化、驱动组织发展、人力资源管理、组织绩效设计、个人绩效管理、目标协
同作战、全面激励管理、薪酬体系设计和组织充满活力。本书系统阐述了华
为激活组织活力的方法论和具体案例，同时融合了我们在咨询服务中的一些
实践工具，旨在帮助读者更好地理解和掌握华为“令出一孔，力出一孔，利
出一孔”的底层逻辑。
关于本书写作，作者提出了整体大纲和写作思路，并进行了文稿整体的
写作。龙琴和廖成龙两位老师在写作过程中，帮助查阅资料和审阅文稿。同
时，为保证本书的全面系统性，还有一些老师帮助查阅了许多相关的文献与
会议资料等。在此感谢各位专家的支持与帮助，让我们的研究成果能够顺利
成书，也感谢我的团队在课题研发中的思想碰撞和辛苦付出。
秉持着开放进取的心态，作者希望能与行业内外的众多企业家、管理专
家进行交流探讨。本书虽然经过了细致详尽的策划与写作，但仍可能存在错
漏甚至谬误。书中的争议和不足之处，还需广大读者多多包涵，并提出宝贵
的批评意见以供我们改正。衷心希望这本书能够给读者朋友们带来积极的思
考与启发，并提供切实有效的帮助。感谢大家！
胡荣丰

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SDBE企业活力机制：令出一孔，力出一孔，利出一孔