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随着OKR传入中国，越来越多的中国企业开始使用这种先进的目标管理工具。但是，由于对OKR的本质缺乏深入的理解，很多企业在导入OKR之后，并没有取得预期的效果。“形式上是OKR，但骨子里还是KPI”，这种“换汤不换药”的做法屡见不鲜。越来越多的企业产生了疑惑：OKR到底比KPI强在哪儿？本书将带你深刻剖析绩效产生的原理，让你从根源上理解OKR创造绩效的逻辑，帮助企业成功实践OKR。

第一章 你所不知道的OKR
从“科学管理”到“目标管理” / 002
KPI考核的6大难题 / 006
用OKR改进销售过程 / 010 
第二章 制定绩效目标的困境
“跳一跳，能够着”是不是好目标？ / 018
案例：D公司的目标为何定不准？ / 021
目标不是用来考核的 / 024 
第三章 绩效考核的陷阱
案例：一个矛盾的调查结果 / 028
绩效考核无法提升绩效 / 032
PE和PM / 034
三种共存论 / 036
错位的激励 / 038
区分贡献引发员工矛盾 / 041
引导关注点 / 043
第四章 绩效二要素：积极性＆ 能力
案例：百米跑的真相 / 046 
思维定式 / 050 
防止杀鸡取卵 / 054 
第五章 绩效产出原理
突破绩效上限 / 058 
改变和改进 / 060 
只有结果该奖励吗 / 064 
谁来聚焦 / 067 
从战略出发 / 071 
第六章 上下左右对齐
部分与整体 / 074 
“五马分尸图” / 077 
真正的团队 / 080 
案例：ZARA的战略对齐 / 083 
第七章 成果主义和实力主义
培养人才 / 088 
两种不同的价值观 / 090 
案例：平庸的销售人员 / 095 
案例：“巨额奖励”该不该？ / 099 
第八章 共创OR 集中
案例：Intel为何业绩下滑？ / 104 
案例：H公司的战略 / 107
透过现象看本质 / 111 
别乱用“头脑风暴” / 113 
真理掌握在少数人手中 / 118 
第九章 让战略更透明
为何要公开OKR ？ / 122 
搭建经营架构 / 124 
案例：招聘专员的OKR错在哪儿？ / 129 
改进由资源推动 / 132 
第十章 制定OKR 的秘笈
推敲逻辑 / 138 
案例：流量、转化率和客单价 / 140 
认知差 / 144 
上级必须会问的两句话 / 148 
别套用模板 / 152 
第十一章 跟进和复盘
案例：复盘，复了个寂寞 / 156 
提高认知水平 / 160 
“假设-验证”循环 / 164 
案例：“经验丰富”的店铺运营人员 / 168 
业绩不好的三个原因 / 170 
第十二章 感性＆ 客观的考核
两种工作类型 / 174 
“复仇女神” / 178
案例：稻盛和夫的考核方式 / 183 
ABCDE / 188 
对人要感性 / 191 
隐形裁判 / 195 
第十三章 如何处理KPI ？ 
异常管理 / 200 
案例：别去找“背锅侠” / 202 
案例：“员工流失率”该考核谁？ / 205 
体质参数 / 210 
第十四章 如何提高员工自驱力？ 
自下而上不是目的 / 212 
乐趣和成就感 / 216 
工作的奖励是工作 / 219 
第十五章 导入OKR 失败的真因
绩效管理的PDCA循环 / 224 
每一次都上新台阶 / 227 
不破不立 / 232 
OKR三步走 / 235
后记 / 241

最近几年，OKR的热度可以说是越来越高，特别是在2021年，OKR在百度搜索上的搜索热度首次超过了KPI，这说明想要了解甚至引入OKR的企业越来越多了。尽管如此，真正能够成功实施OKR的企业还是凤毛麟角，大多数企业在实施OKR的时候，依然摆脱不了KPI，虽然形式上复制了OKR的模式，但是骨子里还是KPI的思维。还有人高喊着OKR要与KPI共存，可是该怎么共存呢？没有一个清晰且行之有效的答案。很多人都有一个困惑：为什么总感觉我实施的OKR和KPI没有什么大的区别，本质上换汤不换药？我亲自查阅了市面上关于OKR的各种书籍、视频和相关资料，觉得这些关于OKR的讲解和描述并不足以解决大多数人心中的困惑，所以，我下定决心，要写一本书，把OKR的原理和本质说清楚，把OKR和KPI的区别说清楚。
2019年，我出版了自己的第一本书《当薪酬不再与绩效挂钩》，这本书是我工作20年的实践总结。这本书出版后，反响很强烈，引起了很多读者的共鸣，有些读者从网上找到我的联系方式，想要跟我进一步交流。有的读者一边看书，一边在书页的空白处写下自己的心得体会，写得满满当当，然后发微信截图给我看，令我非常感动；还有的读者告诉我，本来只是想睡前翻一翻，结果越看越觉得有共鸣，连夜看完了，第二天一大早就激动地打来电话跟我交流；另外有些读者反映，书里面的精华内容太多了，重点都画满了，已经分不清哪里才是重点；还有的读者是企业的经营者，看完之后，感觉这本书里所描述的实力主义就是他自己一直在努力追求的经营状态，于是让全公司高管人手一本，大家集体学习。这本书的读者不仅有企业的经营者、高管、HR，还有很多咨询机构的同行，他们分别来自人力资源、企业战略、阿米巴经营、股权激励等众多领域，都对这本书的内容表示了极高的兴趣和关注，相约与我进行更加深入的交流和探讨。
在《当薪酬不再与绩效挂钩》这本书里，我对成果主义和实力主义进行了全面的对比，提出要摒弃成果主义，转而实施实力主义的观点， 得到了很多读者的高度认同。其实，成果主义在管理方式上对应的就是大多数企业正在广泛使用的KPI 考核，也是现在绝大多数人理解的“目标管理”方式，我把这种以KPI 考核为中心的目标管理方式称为目标管理的1.0 版本。我以前曾经在本田汽车工作了5 年，在日本战略经营顾问S.T.M. 集团中国子公司工作过几年，所以对日本企业的经营管理模式有比较深入的研究，其实，绝大多数日本企业已经从目标管理的1.0 版本进化到了目标管理的2.0 版本，他们称之为方针管理。方针就是战略的意思，是日本企业常用的说法，如果你平时看日本人写的书籍，会经常看到这个词，比如稻盛和夫先生写的书。方针管理就是战略管理。对OKR 有一定了解的人应该知道，OKR 是要承接企业战略的，所以方针管理其实就是日本企业的OKR。你要相信，OKR 不仅仅存在于英特尔或谷歌，真正有价值的东西早就广为流传了，只不过是以不同的名称或不同的形式存在于其他地方。
如果你认真看过彼得·德鲁克写的《管理的实践》这本书，你就会知道，KPI 考核绝对不是德鲁克所倡导的目标管理模式，这是一种典型的误读，是对目标管理的曲解。关于这一点，你现在可能还无法理解，当你看完本书就会彻底明白我所说的话。我从2004 年开始就接触了OKR（也就是日本企业所称的方针管理），并且一直在实践中运用。大多数人所了解的OKR 是2014 年左右从谷歌传到中国的，而我正好也在2014 年左右创办了自己的管理咨询公司。公司创办以来，我一直向我的学员企业传授关于方针管理的体系，也帮助很多企业实现了业绩的大幅增长和人才培养。直到有一天，有一位学员在课后悄悄问我：“老师，你讲的不就是OKR 吗？”这个时候，我开始意识到，我应该更改课程的名称了，使用更加符合大众认知的名称，以便于更加广泛地传播，这样可以帮助到更多的人和企业。于是，我在2020 年成立了方针OKR工作室， 致力于将以OKR为中心的目标管理2.0版在中国企业中进行全面的推广。
有句话叫作“不破不立”，想要全面接受新思维，就必须对原来的旧思维进行深刻的反省。想要学习OKR，必须首先搞清楚KPI 存在的问题，把这些问题分析透，搞清楚出现这些问题背后的原因是什么。不能因为觉得KPI 这个工具不好用了，就要换成新的工具；也不能因为OKR是潮流，很多大公司都在用，所以你也要用。这样做就是在盲目试错， 你所引入的OKR 就会习惯性地走上KPI 的老路。
《OKR 这样做才有效》这本书所采取的基本思路与其他同类书籍会有一个根本性的不同。其他书籍一上来就开始介绍OKR 的各种特点， 讲一大堆OKR 的优势，然后就开始讲解如何制定OKR 和导入OKR 的具体步骤，甚至连相关的会议流程和表格都一并提供给读者。这样做看上去非常系统且考虑周到，但是我认为对于学习OKR 来讲并没有多大的意义。你不能把OKR 当作Office 操作技巧那样来学习，OKR 不仅仅是“术”，它的背后是极其深刻的经营思维和管理思维，它甚至会触及企业的经营理念和价值观（看完这本书你就会强烈地感受到这一点）。庄子说：“以道驭术，术必成。离道之术，术必衰。”如果你还没有掌握背后的“道”，就开始盲目地模仿“术”，最后等待你的必然是失败。
所以，本书的基本思路是：首先，针对KPI 考核所出现的各种问题进行深刻分析，我会让大家看到，那些一直困扰你却怎么也解决不了的问题，背后的根源到底是什么。其次，我会从科学的角度向大家解释绩效产生的原理，让你彻底明白，使用KPI 考核其实并不能真正提高企业的业绩，但是OKR 却可以。最后，我会给读者讲透 OKR 的一些核心概念和操作要领，例如什么是聚焦、透明和对齐，OKR 如何制定、复盘和考核，等等。可能你认为对OKR 的基本概念已经有相当的认知了，但相信我，看完本书可能会让你重新审视这个想法。
本书适合哪些人看呢？其实，无论你是初次接触OKR，还是已经对OKR 有所了解，这本书都非常适合你。如果你看过《当薪酬不再与绩效挂钩》这本书，你就知道，我的写作风格是非常通俗的，不会摆弄专业术语，也不会纠缠那些空洞的理论，我更喜欢结合工作实际来讲，所以，看懂我的书只需要一些基本的职场阅历即可，你不需要是绩效管理或者是人力资源管理的专业人士。当然，你的工作经历越丰富，就越可能有更加强烈的认同感。这本书的写作基调虽然设定为“大白话”，但是书中所讲述的内容却极为深刻，极有可能颠覆你对KPI、OKR 和绩效管理的现有认知。
最后一个问题，OKR 适用于哪些行业？可能很多人都知道，OKR 传入中国的源头是谷歌，而且国内早期应用的成功案例也来自互联网或者是科技型企业，例如字节跳动。但是，我可以非常确定地告诉大家， OKR 是没有行业界限的。不论是新兴行业，还是传统行业，都非常适合并且非常有必要学习和运用OKR，我自己就是首先在传统行业接触和实践OKR 的，我现在的学员企业中有非常多的传统企业。另外，OKR 对企业规模也没有限制，无论是大型企业，还是中小企业，或者是处于创业期的企业，都可以使用，而且只要方法得当，都可以达到非常理想的效果。
真心希望有更多的人和企业因为本书而受益。

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