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行动学习画布：团队互助学习实操指南

作译者：唐长军

出版时间：2019-01 千字数：348 版次：01-01 页数：320

开本：16开装帧： I S B N ：9787121352300

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纸质书定价：￥79.0

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内容简介

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行动学习画布——团队互助学习实操指南

序言：让行动学习成为一种工作方式

1.概念篇：从此，迈入团队互助学习时代
1.1应对挑战，你的组织需要行动学习画布吗
?	一场出乎意料的研讨
?	组织里的三种常见“病”
?	什么是行动学习画布
?	行动学习画布有哪些作用
1.2行动学习的发展历程与行动学习画布
?	行动学习的缘起是怎样的
?	行动学习的发展历程如何
?	行动学习画布适用于哪种课题模式
?	什么是行动学习唐三角模型
1.3行动学习画布的信念假设与要素
?	行动学习画布有哪些信念假设
?	行动学习画布有哪些要素
1.4行动学习画布与行动学习催化师
?	行动学习催化师与引导师的区别
?	行动学习催化师的三大角色
?	行动学习画布体系大图

2.工具篇：如何使用行动学习画布
2.1行动学习画布长什么样
?	行动学习画布为什么是这六个步骤
2.2如何操作行动学习画布
?	Step0：准备
?	Step1：Choose提出难题
?	Step2：Clarify澄清难题
?	Step3：Change重构难题
?	Step4：Solution创新方案
?	Step5：Action采取行动
?	Step6：Learning学习反思
2.3行动学习画布的多样化研讨方法
?	视觉重构法
?	重构法
?	流言蜚语重构法
?	能力发展重构法
?	虚拟重构法
?	一对一重构教练法
?	如何根据情境选择研讨工具

3.技巧篇：行动学习画布的催化技巧
3.1技巧1：如何帮助小组高质量提问
?	提问的基本原则
?	5F提问法
?	提问质量反思法
?	SCQ提问反思矩阵
?	POQ提问风暴法
3.2技巧2：如何帮助小组深层次聆听
?	四层次聆听
?	聆听层次反思法
?	聆听层次自测
?	四层次对话
3.3技巧3：如何帮助小组更好的重构问题
?	四层次重构
?	提升重构质量的小贴士
3.4技巧4：如何帮助Owner设定难题目标
?	为什么要设定重构后的难题目标
?	如何设定难题的SMART目标
3.5技巧5：如何激发小组共享经验
?	为什么不要建议，而要分享经历
?	SARS经历分享法
3.6技巧6：如何帮助Owner精准制定行动计划
?	行动计划评估法
?	SEA个人支持法
3.7技巧7：如何深化小组的学习反思
?	什么是有效的反思
?	如何提升反思深度——4R反思法
?	如何激发多角度反思——ITO学习反思法
3.8技巧8：如何帮助小组彼此真诚反馈
?	给予反馈的基本原则
?	如何给出反馈——BIF反馈法
?	接受反馈的基本原则
3.9技巧9：如何干预小组失当行为
?	干预失当的误区
?	干预失当的原则
?	如何有效干预失当行为——ACT干预法
?	常见失当行为的干预话术
?	干预小贴士
3.10技巧10：如何使用好视觉材料
?	如何准备场地与物料
?	如何使用卡片纸
?	如何巧用白板纸

4.设计篇：在项目中应用行动学习画布（上）
?	ADAPT行动学习项目设计实施模型
S1 Analyze需求分析
?	S1-1 Preparation分析组织准备度
?	S1-2 Purpose界定项目目的和产出
?	S1-3 Problem确认行动学习选题
?	S1-4 Participants组建行动学习小组
S2 Design项目设计
?	S2-1 Professional选择行动学习催化师
?	S2-2 Programmed Knowledge搭配学习内容
?	S2-3 Process设计项目流程和日程
?	S2-4 Project Management建立项目管理机制

5.实施篇：在项目中应用行动学习画布（下）
S3 Actualize启动研讨
?	S3-1 如何进行项目准备
?	S3-2 如何启动项目开场
?	S3-3 如何开展课题研讨
?	S3-4 如何建立行动承诺
S4 Practice实践辅导
?	S4-1 如何运营班级社群
?	S4-2 如何推动小组实践
?	S4-3 如何做好课题集中辅导
?	S4-4 如何提供管理支持
S5 Take Down验收复盘
?	S5-1 如何进行课题和小组复盘
?	S5-2 如何组织课题成果汇报
?	S5-3 如何评估项目成果
?	S5-4 如何持续深化实践

6.案例篇：行动学习画布的组织场景应用
6.1锻造快速适应的领导力
?	场景1：高潜圆桌会培养人才梯队
?	场景2：高管圆桌会提升战略经营能力
?	场景3：经理人圆桌会培养催化型管理者
?	场景4：转型圆桌会帮助管理者快速适岗
6.2促动组织发展与变革
?	场景5：协同圆桌会构建管理者互助学习圈
?	场景6：变革圆桌会助力组织战略转型
?	场景7：经销商圆桌会推动渠道业务创新
6.3行动学习社会应用的初步探索
?	场景8：创业家圆桌会发展使命驱动型领导者
?	场景9：校长圆桌会深化素质教育

7.精进篇：行动学习催化师专业成长路径
7.1为什么要成为专业行动学习催化师
?	为什么成立CSAL中国行动学习协会
?	成为专业行动学习催化师有哪些价值
7.2专业行动学习催化师应具备哪些能力
?	角色1：团队学习教练-能力标准
?	角色2：项目设计顾问-能力标准
?	角色3：组织发展催化者-能力标准
7.3行动学习催化师如何持续成长
?	行动学习催化师专业成长的五种方法
?	CSAL行动学习催化师培训与认证体系
7.4行动学习的未来发展趋势
?	行动学习与领导者意识进化
?	行动学习与OD＆C组织发展变革
?	行动学习与使命经济

后记
图片与表格列表
参考文献

序言
让行动学习成为一种工作方式

“他是一个痛恨培训没有成果的人。”
从我1994年大学毕业进入培训领域，到今天的24年时间里，无论是在联想集团和用友集团，还是在我2005年联合创办百年基业之后，这一直都是我给自己的一个信念标签。我想正是这个标签，让我和行动学习结下不解之缘，因为行动学习天生是要出成果的。
回顾这些年我对行动学习的追寻和探索，我一直在探寻这三个问题更好的答案：
什么是真正的行动学习？
什么是适合中国企业的行动学习？
行动学习和我有什么关系？
正是这三个问题，引领我走了出一条“求真务实、发现天命”的专业和人生成长之路。

求真：什么是真正的行动学习？

1.问题分析解决+项目管理=行动学习？
刚刚创业的时候，凭着初生牛犊不怕虎的冲劲，我开始自己摸索行动学习的项目玩法。当时国内对行动学习知之甚少，可以学习和参考的东西很少。我和当时很多培训人一样，认为在领导力项目当中，小组带着课题解决问题出绩效就是行动学习。
2006年，我在一家大型医药企业首次做高管领导力行动学习发展项目。我采用问题分析解决的技术，加上项目管理的跟进套路，带领两个高管班解决了8个课题，在6个月内带来了1000多万的显性收益。这次探索让我尝到了甜头，奠定了我对行动学习的信心。然而这种问题分析解决的实践跟进就是真正的行动学习吗？我心里画了一个大大的问号。

2.问题分析解决+引导技术=行动学习？
后来一个偶然的机会，我专门请一家中国行动学习标杆企业的内部行动学习专家来公司，进了行一场行动学习专业培训。当时在课上听到的一些团队引导工具让我豁然开朗，我发现原来行动学习可以借助引导技术，让团队研讨更加高效和结构化。
为了掌握更为专业的引导技术，我们在2013年国内第一家引入了FNS新加坡引导师协会的《SPOT团队引导》课程，2014年引入LSI美国韬略公司的《引导的秘诀》等课程。
这些引导技术的课程让我收获很多，带领团队研讨的功力大增。我们用大量引导工具开展研讨会，帮助客户解决了很多业务问题，收获了良好的口碑。但我内心其实深知，那并不是真正的行动学习，却又一时还无法特别清楚的能说明二者的边界。加之当时拿引导技术充当行动学习的做法满天飞，就更加模糊了行动学习和引导技术的边界。
不过有一点我越来越清晰。我知道行动学习的重点在于“借题修人”，即借助课题改善心智模式、发展领导力；而引导技术的侧重点则在于达成共识，促进决策。在这个方面，二者是相当不同的。

3.问题分析解决+教练技术=行动学习？
为了探索国际行动学习体系，我们在2010年引入了WIAL国际行动学习协会的行动学习教练认证体系，该体系中在解决过程中对团队学习的显性化，让我对团队学习干预技术有更多惊喜发现。然而当时WIAL模式用6天时间只训练一个团队学习教练工具，似乎方法过于单一。而且研讨个人课题需要组组配教练，价格很高，对于当时中国内资企业的商业成交率低。
后来我又报名学了9个月的教练技术，甚至还参加了家庭排列和组织排列的专业培训。这些领域拓展了我的专业视野，但对我探索专业行动学习的帮助十分有限。

在那段漫长的摸索期里，我常常十分困惑，又很不甘心，这促使我一直保持好奇，不断深入探索。为了弄清楚真正的行动学习是什么，我到访了行动学习之父瑞文斯的故乡英国，跟随他的足迹，去到了他的母校剑桥大学、他的教会--基督教贵格会，远在曼彻斯特的瑞文斯学院以及传承瑞文斯经典行动学习流派的CALF行动学习催化中心。这些国际交流让我悟到了揭示行动学习本质的公式AL=P+Q+A+R，即：

Action Learning = Peer Consulting + Questioning Insight + Action + Reflection
行动学习 = 相互咨询 + 洞察性提问 + 持续行动 + 质疑反思

这个公式让我明白，世界咖啡、开放空间等引导工具不等于行动学习。引导技术更关注“事”的解决，大多偏一次性的工作坊；而行动学习关注“人”的成长，大多是多阶段的项目。同样的，绩效改进和一对一教练技术也不是行动学习，它们的重点不在于同伴互助和质疑反思精神。这些技术和行动学习有一定的关系，可以作为行动学习的有效补充，提供相互借鉴，但它们本身并不是行动学习。
2011年到2017年间，我们引入并翻译了国外8本行动学习专业著作、6本引导技术著作，走访了英国、瑞典、美国、日本、新加坡等多个流派的行动学习大师。这些国际学习和交流让我明确了行动学习的边界，领悟了行动学习的精髓。这就是我“求真”的部分，我相信要想出奇，必须先要守正，回归行动学习的本源。

务实：什么是适合中国的行动学习？

然而，回归行动学习的本源又如何呢？
我发现欧美的行动学习流派在中国似乎有些水土不服。美国的一些行动学习认证重视工具技巧训练，但很少训练项目设计；就如同训练医师只教识别药材，却不教诊断开方子。一些欧洲流派过度重视行动学习的哲学精神，虽然包含项目设计和文章研讨，但是工具技巧标准化程度不高，难以快速掌握和应用。
我意识到，不但要“求真”--守住行动学习的本源，做真正的行动学习，还要“务实”--做有中国特色的专业的行动学习。这种行动学习应该如何以下特点。

1.坚守质疑反思，显性心智模式改善
行动学习在解决问题方面，未必优于绩效改进和六西格玛。但并非有用的就是行动学习。行动学习必须包含相互帮助和质疑反思的精神，关注人的学习和成长，并在项目设计和研讨工具当中，把个人和团队心智模式的浮现、质疑和改善显性化。

2.技术融合创新，提高问题解决的成效
我之所以学习OD（组织发展）、团队引导、团队教练、U型理论等技术，归根结底是想让行动学习不仅推动领导力发展，更在推动组织发展领域的实践迈向新台阶。为了满足中国组织对于结果实用性和多样化创新的需求，我们在行动学习中融入了视觉化、标准化、虚拟化等元素，力求有国际视野的融合创新。

3.可以大量复制和推广
中国企业对于行动学习的需求是巨大的。为了让专业的行动学习在中国迅速推广开来，必须实现行动学习催化师的规模化快速培养。
2016年9月，我拜访了一位日本的行动学习资深专家清宫普美代女士，她对行动学习十几年如一日的专注，让我十分钦佩。她不仅在日本大企业推广行动学习，而且在小微企业和大学生群体中也做了很多可贵的行动学习实践。其行动学习的标准化程度让我吃惊，能够高效的培养专业行动学习催化师，甚至能让经理人快速掌握行动学习研讨流程。正是那次拜访，让我下定决心走自己的路，做中国人自己的行动学习，并通过CSAL中国行动学习协会来推广我们中国人自己的行动学习技术体系。

天命：行动学习和我有什么关系？

很多人问我，“为什么你会对行动学习有如此大的热情？”我回答说，这和我的人生使命有关系。我希望通过我的一生去做这样三件事情。

1.传播专业的行动学习
行动学习不仅能够帮助人们解决难题，还能帮助参与者深度觉察和改变自己的心智模式，甚至产生人生的翻转。这套方法论让我十分着迷。
我希望用我的一生去传播专业的行动学习技术，让更多学员和读者抓住行动学习的本质，掌握好学好用的行动学习工具，并学会在组织中通过项目实施来应用这套工具。

2.让行动学习成为一种工作方式
行动学习，尤其是本书讲解的、以行动学习画布为核心工具的轻行动学习，非常适合用来构建企业内的管理者互助学习文化。
管理者掌握这套工具之后，可以组成跨部门的行动学习小组，定期自组织聚会。让行动学习成为一种团队工作方式。
这种聚会不但能帮他们互助解决业务难题，深化业务协同；还能建立深厚的感情连接，打破部门壁垒；并且起到个体觉察和领导力风格转变等作用。在不确定性日益增加的今天，组织内愈发须要这样的团队互助学习氛围，以提升组织的协同性和敏捷性。我相信行动学习也必将成为一种组织发展的核心方式。

3.让行动学习成为一种生活方式
2016年2月，我参加U型理论的培训活动。我请教U型理论创始人奥托博士，“U型理论和行动学习有什么不同？”。他说U型理论就是一种基于觉察的行动学习。U型理论在全世界范围内，通过线上线下相结合的小组定期互助学习方式（U hub），影响了几十万人，去推动个人领导力转变、组织变革和社会创变。这给了我一个特别大的鼓舞，我发现行动学习在互联网时代，在社会化的团队互助学习领域，有着更广阔的应用。
U型理论提出要向未来学习，向未来学习就要回答两个问题“我是谁？我一生的使命是什么？”这给到我一个重要的启发——“行动学习如何更好的和我的人生使命结合起来？”
2016年底开始，我和另外6位创业家组成了一个真北团队，每月聚会（至今已聚会22次），发现和厘清个人的MVV（Mission使命、Vision愿景、Value价值观），同时用本书中的行动学习方法讨论和解决工作和生活的真实难题。用这种方法，我们成为彼此的激励者、挑战者，最重要的，我们成为彼此护守人生使命的忠实伙伴。我相信，每个人来到这世上都有一个独特的使命，找到人生使命，并带着使命去工作和生活的状态是坚定而幸福的。欧洲兴起的“使命经济”和国内日益蓬勃发展的“使命型组织”谈的正是这种使命驱动、身心合一的工作和生活状态。我相信行动学习将在推动使命经济，构建使命驱动型社会方面，发挥其不可或缺的力量。

“轻”行动学习更易于赋能管理者，成为工作方式
正因为有着这样的人生路径，正因为有着这样的使命和信念，我一直渴望能够写一本书，来讲清楚什么是真正的行动学习，什么是适合中国的行动学习技术体系，以及如何让行动学习成为一种工作方式、生活方式。
行动学习其实有两种基本课题模式，小组单课题模式（Single Problem, SP）和小组多课题模式（Multi-Problems, MP）。目前国内企业普遍熟知的是单课题模式，即小组共同解决一个难题。因为单课题模式通常解决组织的重大挑战，所以看起来容易吸引老板的眼球。但是单课题行动学习项目通常很“重”：需要由公司中高层发起，调用大量组织资源，小组研讨周期长，动辄占用一二十天，经历四五个阶段，跨越六七个月时间。可谓是耗时久、要求高、任务重。但单课题模式的确是现在行动学习应用的主流方式，也对领导力发展的成果转化起到非常积极的作用。小组单课题模式不在本书中做重点介绍，我们将在后续出版的书籍中专门详细介绍。
相比较而言，小组多课题模式更加轻便灵活。它要求每个参与者带来自己的棘手难题，大家共同研讨解决。多课题模式可以做多阶段的项目，也可以做单次的工作坊，甚至只进行1~2小时的单次研讨都很有威力。因此，我把这种模式称为“轻”行动学习。
“轻”行动学习更符合行动学习缘起的互助学习精神。而且随着工作节奏的普遍加快，“轻”行动学习展现出了独特的生命力。我曾经帮助一家互联网公司培养了几十人的行动学习催化师队伍，在这些催化师的支持下，该企业搭建起了管理者互助学习社群。五六个不同部门的伙伴，随时都可以在群里约上自己的催化师，发起一轮行动学习研讨。在这个互助学习圈中，管理者们不仅仅解决了工作上的难题，他们更收获了：
?	建立连接，跟伙伴们建立深层关系，打破部门壁垒；
?	自我打开，说出自己的困境和挑战，获得他人赋能；
?	业绩突破，发现自己的限制性信念，实现创新突破；
?	促人觉察，指出彼此的盲点和不足，转变心智模式。

行动学习画布，让“轻”行动学习视觉化
我们曾经有过这样的经历，行动学习研讨现场热火朝天，仔细看下来，每个人所谈甚至问题的解决进程都不在一个频道上，到最后即便有了行动计划，可能是八个人带着八幅画面离开了会议室，每个人都按照自己的理解去行动。
本书将行动学习研讨过程和视觉化元素结合，就是为了解决行动学习参与者“同频”这个问题。行动学习画布是一种视觉化工具，可以把团队研讨过程清晰的呈现出来，让所有人共同看见，形成同频的画面感。避免“你聊你的，我聊我的”，确保大家最后带着同一幅画面走出会议室，同时视觉化的呈现过程有助于团队进行反思和团队学习，更容易回归行动学习的本质。
行动学习画布不仅可以促进团队脑的形成，大大降低了行动学习的门槛。有了行动学习画布，管理者可以直接使用行动学习画布带领难题研讨过程，让行动学习成为管理者日常随手可用的一个利器，高效解决问题的同时，打造团队/组织文化，提升组织的敏捷性和协同力。
首先，研讨流程印在画布上，降低了记忆流程的负担。
第二，视觉化减少了误解的发生，更容易形成团队脑。
第三，研讨内容清晰可见，有助于反思提升研讨质量。
另外，书写卡片的时间可以用来思考，提高提问质量。
本书不以理论介绍为重点，而以工具、流程、技巧的实操方法作为重点，详细介绍行动学习画布的操作方法，以及其在组织中的应用模式，旨在帮助读者快速上手行动学习。相信随着行动学习画布的推广和普及，可以帮助更多人掌握行动学习的方法，让更多组织和个人从中受益。

成为行动学习催化师
虽然行动学习是一种互助学习，但是它也较难自然发生，通常都需要一个专业人士来带领，这个专业人士我们称作“行动学习催化师”。催化师这个词在英文里叫做Facilitator，它的动词形式Facilitate的意思是“使…更容易”，所以行动学习催化师就可以理解为“使团队学习更容易发生的人”。他并不是解决问题的专家，而是像催化剂一样，加速学习的发生。此外，行动学习催化师还要对行动学习项目的设计和实施进行整体把控，让整个项目是有成效有产出的，并且对整个组织产生积极的影响。
我希望本书的读者们都能够成为行动学习催化师，成为有志于推动中国行动学习发展的实践者。对于未来的行动学习催化师，本书为你提供如下内容：

1.概念篇：如果你对行动学习以及行动学习画布的概念还不十分了解，建议你从第一章开始阅读。你将了解到行动学习画布的缘起、概念、要素和作用，即如何使用行动学习画布应对组织的几种常见“病”。
2.工具篇：第二章教你如何使用行动学习画布，带领单个小组做好行动学习团队研讨。书中介绍了CSAL中国行动学习协会研发的多种团队研讨工具，包括重构法、视觉重构法、能力发展重构法等。按照这些工具的详细操作步骤，你就可以自行操作行动学习画布，开启自己的行动学习实践之旅。
3.技巧篇：为了提升行动学习画布的研讨质量，行动学习催化师需要适时介入。第三章为你提供行动学习催化师的催化技巧，帮助团队提升提问、聆听、重构、分享、反思和反馈等十项技能，让团队学习更加高效而有产出。
4.设计篇：第四章为你讲解行动学习画布在组织中的应用方法。你可以按照书中提供的ADAPT行动学习项目设计实施模型的前两个核心步骤（需求分析和项目设计）的8个关键任务，一步一步完成准备度分析、需求访谈、收集选题、搭建小组，以及流程和日程设计等工作，搞定行动学习项目前期的筹备和设计工作。
5.实施篇：第五章讲解ADAPT行动学习项目设计实施模型的后三个核心步骤（启动研讨、实践辅导、验收复盘）的12个关键任务，你可以按照这个步骤，更高效的开展行动学习项目，确保课题实施和团队学习质量。
6.案例篇：第六章收集了动学习画布在领导力发展、组织发展和社会发展这三个维度的九个场景应用案例。领导力发展方面，案例覆盖高管、中层经理、转型管理者和高潜人员。组织发展方面，案例覆盖管理者学习文化建设、战略变革转型、渠道管理等场景。在社会发展方面，案例覆盖创业家和中小学校长。帮助你拓宽视野，了解行动学习画布在真实场景中的切入方法。
7.精进篇：对于有志于成为行动学习催化师，并在专业领域上不断精进的读者，本书最后一章为你们介绍催化师的学习方法和认证路径，探索未来行动学习的发展趋势，帮助你开启行动学习专业成长之旅。

总之，这本书以开放的心态，尽可能详细完整的介绍了行动学习多课题模式的操作手法。我希望通过这本书，让更多人了解行动学习，掌握行动学习，不仅是企业内部的HR、OD、培训师，外部的专业机构、独立顾问和私董教练等专业人士，还包括公益机构、社会组织、学习型社群、中小微企业创业家团体，以及想自己实践行动学习、转变领导力风格的经理人。进而对中国行动学习的发展起到积极的促进作用。对于本书的读者，我希望这本书中能够在你们研究和实践行动学习的道路上起到或多或少的助力作用帮助，帮助你们更好的绽放个体、激发团队、激活组织。如果你对本书内容有任何疑惑，或者你在实践行动学习的道路上困难和挑战，欢迎与我们共同探讨，我们愿意为你提供帮助。本书难免有疏漏和失当之处，欢迎批评指正。想了解更多信息，欢迎访问CSAL中国行动学习协会官网www.csal.cn，百年基业集团公司网站www.gene100.comcom,也可以关注微信公众号“CSAL行动学习社群”。
在本书的创作过程中，我要感谢电子工业出版社管理分社总经理付豫波、副总经理晋晶和责任编辑吴亚芬老师的鼎力支持和持续指导。感谢CSAL中国行动学习协会的MALF认证大师级行动学习催化师、百年基业合伙人王金帅老师对本书的专业的贡献。特别感谢关博和苏靖然老师对于本书写作的全力付出，没有他们的帮助，这本承载我人生使命的书籍将很难顺利面市。也特别感谢百年基业王金帅、郝君帅、王峰、田云、王峰、常文文、刘杨、唐宇鹰等工作伙伴的专业支持，、同时也感谢牛冬、秦宇两位等各位老师的大力协助。各位老师的专业视角，以及他们对行动学习的专业实践与持续探索，是本书不可或缺的一部分。也特别感谢VTC视觉思维发展中心梅子、璞玉、陆遥等专业视觉引导师为本书设计的视觉插图，增加了本书的生动性和可读性。
是为序。

唐长军
CSAL中国行动学习协会 发起人
CSAL中国行动学习协会 MALF认证大师级行动学习催化师
北京百年基业管理顾问有限责任公司 创始合伙人

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