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二十多年来，本书成为全球研发人员在产品开发管理方面的圣经。在这个全面升级和扩充的版本中，作者引用了大量的最新研究成果，阐明了为什么协同开发对公司的成长至关重要、如何最大限度地提高新产品开发的成功率等，突出展示了行业领先公司的创新实践，提供了一套取得产品领先的实践计划。在帮助管理者选择合适的项目进行开发和营销方面，本书是一个宝贵的指南。

第1章  创新的挑战	1
1.1  挑战：如何真正做到创新	1
1.2  解决方法	3
1.3  成功创新的四个向量——创新钻石模型	6
1.4  新产品：公司繁荣的关键	9
1.5  高失败率	17
1.6  定义崭新和“新产品”	20
1.7  前进的道路	22
第2章  新产品开发成功的关键	25
2.1  隐形的成功因素	25
2.2  新产品开发没有带来应得的收益的原因	25
2.3  七大关键成功因素	30
2.4  将成功因素写进你的计划书中	50
第3章  成功的因素——为什么最佳创新企业能够胜出	52
3.1  对于企业来说的七大决定性的成功因素	52
3.2  开始阶段-关口新产品系统	76
第4章  阶段-关口：从构思到发布的系统方法	77
4.1  何为阶段-关口方法	77
4.2  涵盖从构思到发布全过程的新产品体系的7个目标	80
4.3  风险管理	87
4.4  一个新产品系统的最佳实践	92
4.5  阶段-关口系统综述	96
4.6  揭开阶段-关口（流程）的神话——阶段-关口流程
所不涉及的方面	105
4.7  内在的成功驱动力	109
第5章  下一代阶段-关口——企业如何使系统演化和加速	113
5.1  全球对于重新创造阶段-关口的投入	113
5.2  适应不同风险水平与项目类型的扩展	114
5.3  一个适应性强、灵活、敏捷的流程	120
5.4  高效、精益、无浪费	125
5.5  指标、团队问责和持续改进	130
5.6  面向开放式创新的阶段-关口	133
5.7  生命周期管理与阶段-关口	138
5.8  自动化的阶段-关口系统	141
5.9  在设计下一代阶段-关口系统中常见的错误	143
5.10  使阶段-关口行之有效	145
第6章  发现——寻找突破性的构思	146
6.1  对于重大新产品构思的短缺	146
6.2  从哪里开始？从产品创新和技术战略开始	148
6.3  建立构思捕捉和处理系统	149
6.4  最佳构思的来源	150
6.5  客户声音法	150
6.6  面向构思产生的战略方法	161
6.7  启动公司战略措施	170
6.8  采用开放式创新作为构思的主要来源	171
6.9  技术开发和基础研究——改变竞争基础	175
6.10  专利计划	176
6.11  从公司员工那里获得伟大构思	176
第7章  前期工作：从发现到开发	182
7.1  博弈的最初几个步骤	182
7.2  第一阶段：确定范围	184
7.3  第二阶段：确立商业项目	189
7.4  实施客户声音研究：用户需求和愿望研究	194
7.5  进行竞争分析	201
7.6  回溯市场分析	204
7.7  细致的技术评估时间	205
7.8  向客户测试概念——开始螺旋过程	207
7.9  建立螺旋过程	214
7.10  商业和财务分析	215
7.11  行动计划	217
7.12  第三阶段：开发	217
第8章  挑选成功者——投资合适的项目	219
8.1  做出正确的投资决策是极其困难的	219
8.2  项目选择只是组合管理构成之一	221
8.3  有效的关口和组合评审使用的工具	225
8.4  最大化你的组合价值	225
8.5  战略组合管理	238
8.6  整合管理要素：关口、组合评审及路线图	248
8.7  数据的完整性	250
8.8  组合方法的通用性和有效性	252
8.9  对组合管理的建议	253
第9章  让关口真正起作用——严格把关的关口	255
9.1  关口遇到的挑战	255
9.2  严格把关的关口——学会将一些项目“扼杀在襁褓中”	259
9.3  关口的效率	266
9.4  关口控制的提示和建议	273
9.5  谁是关口控制者	276
9.6  如何运行关口	277
9.7  促进关口的方法	283
9.8  让关口有效	284
第10章  开发、测试和上市	285
10.1  在第三阶段期间的并行活动：开发	285
10.2  实施计划	287
10.3  缩短开发时间	291
10.4  到达第四阶段：测试和验证	295
10.5  决定发布	302
10.6  最后一步——第五阶段：进入市场	303
第11章  在你的公司中实施阶段-关口	315
11.1  让我们一起去实现	315
11.2  设计并实施阶段-关口	315
11.3  阶段1：奠定基础，进行创新绩效评估	316
11.4  阶段2：设计（或者重新设计）企业的阶段-关口系统	321
11.5  阶段3：实施阶段-关口——改变管理方式	325
11.6  保持实施投入——使系统高效维持下去	335
11.7  十种失败的做法	337
11.8  向前迈进	338
附录A  标杆审核工具	340
附录B  阶段-关口系统导航	341
注释	342

译  者  序
中国企业，除了研发别无选择！

“中国企业，除了研发别无选择！”哈佛大学著名的战略管理大师迈克尔波特教授几年前到中国参加一个高层战略研讨会时，曾对中国企业家发出过这样的忠告。当时中国很多企业家不以为然，认为中国是制造大国，还可以做服务外包，并且拥有低廉的人工成本优势，具有非常强的市场竞争能力。2008年爆发的全球范围的金融风暴和我国人口红利的消失，使我们仅依靠低廉的劳动力资源优势获得的脆弱的竞争优势已经逐渐消失，没有创新和研发能力的企业在全球供应链中是不可能具有可持续的核心竞争力，企业将永远处于价值链的低端。我们从东莞大量从事OEM加工制造的企业的倒闭、世界级制造企业在中国的制造基地外移到印度班加罗尔服务外包业务的萧条就可以发现这个规律。然而，在这场金融风暴中，中国也有很多高科技公司逆市上扬，如华为技术、中兴通讯、腾讯、迈瑞等科技型公司，它们为什么能够做到这一点呢？其中非常重要的一点就是，这些公司非常重视研发，尤其强调市场驱动的研发管理体系的建立。
10多年前，我在某大型通信设备公司从事研发管理工作，经历了该公司的研发管理体系从混乱到规范化、研发人员从不到1 000人增长到20 000人的发展过程。这个过程中的新产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发绩效管理体系及研发IT系统实施的过程让我受益终身。新产品开发（New Product Development, NPD）管理体系在发达国家已经非常成熟，这方面大师级的泰斗就是加拿大著名的专家罗伯特G库珀。当年该通信公司就是沿着库珀的方法论实现研发模式的转变的，成功构建了以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系，从而在2012年成功登顶，位列通信领域世界第一。
4年前，我们组织团队成员翻译了本书的第3版——研发管理的经典著作，得到了广大科技工作者的厚爱，本书被多次再版，大量公司组织研发中高层管理者学习、研讨、实践这一方法论。
2011年，罗伯特G库珀对他的理论和方法论进行了更新和优化，同时补充了大量互联网方面的案例，结合当前信息化的浪潮对研发管理的改变提出了很多的真知灼见，受电子工业出版社的委托，我们再次组织团队重新翻译了本书的第4版。
根据我们10多年研发管理实践经验的总结和最近几年超过200多个研发管理咨询项目、2 000多家企业的研发管理内训，每年100多场遍布北京、上海、深圳、杭州等地的研发管理的公开课和与大量企业的接触，我们认为针对中国企业学习研读罗伯特G库珀的著作可以有以下几点重要的启示。
（1）企业一定要做能够掌握自己命运的事。多年前，Acer的总裁施振荣先生提过一条著名的微笑曲线，价值链中附加值高的一端是研发（R＆D），另一端是市场营销［Marketing，注意是市场营销而不是销售（Sales）］。一家企业如果没有掌握这两端，这家企业就没有掌握自己的命运，就可能随时会被替换掉。如果一家企业掌握不了自己的命运，作为企业家的你晚上还能睡得着觉吗？前面我们谈到的东莞的制造企业和印度的班加罗尔，它们号称是“全球的制造工厂”和“全球的办公室”，但是当金融危机来临的时候，它们是首先被裁减的对象。中国很多企业在学习印度软件业的商业模式。早年我曾经在印度班加罗尔工作过，其软件水平确实不错，软件外包确实做得很好，但是我们有没有看到印度公司自主知识产权的产品呢？没有，这就是掌握不了自己命运的结果。中国的华为技术、中兴通讯、腾讯、迈瑞等科技型公司为什么能够在金融危机中做得更好呢？因为它们掌握了自己的命运。
（2）市场驱动研发，决定我们做正确的事。中国的很多企业拥有很好的技术，但是我们发现它们是为了技术而技术，技术没有转换为商业。在一家企业里，如果技术不能转化为商业，则没有任何意义。在这个转化的过程中，前端的市场就显得尤为重要，这也是中国企业目前最欠缺的。很多企业都知道市场重要，但在理解市场、做好市场细分、进行产品组合分析、制定产品的业务策略和计划等方面却投入太少。本书告诉我们一定要根据市场来策划成功的产品，以指导我们做正确的事，产品开发的方向不能出错，否则后面做得再好也是南辕北辙。
（3）阶段-关口流程（Stage-Gate Process），决定我们把事情做正确。有了很好的产品方向，能保证我们一定成功吗？不一定，因为我们还需要一个流程体系来决定我们把事情做正确。库珀是阶段-关口流程的发明者和实践者。很多企业管理人员感觉：
 新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比自己快）。
 新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）。
 新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多。
 企业内部沟通的效率越来越慢（与企业内部人打交道比与外部打交道还困难）。
 研发部门报怨市场部门提供的需求不及时、不完整、经常变更。
 市场部门报怨研发部门承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能不全。
 项目经理/产品经理有责无权，不能支配资源（产品开发只是研发部门的事）。
 资源总是不够。
 产品开发是串行的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）。
 过分依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）。
……
企业要的是什么？企业要不断追求优秀的产品，同时更要寻求一种能持续产生优秀产品的机制！产品开发流程是研发管理体系的基础，阶段-关口流程告诉我们如何来解决以上问题。
（4）持续优化，通过IT工具让流程顺利实施。我曾经带领团队给200多家中国企业进行研发管理咨询，帮助它们建立企业的研发流程管理体系、研发项目管理体系、研发绩效管理体系。但是在一些企业里，我们发现产品开发流程执行不下去，或者原来执行得很好，后来由于人员的变化，又执行不下去了。一个非常重要的原因是企业没有将已经梳理清楚的流程体系、已经运作流畅的项目管理体系和绩效评估体系通过IT工具很好地贯彻和执行下去，所以在我们学习和研读了本书后，在实际执行的过程中一定要持续优化，最后通过IT工具将其固化下来。
一家企业研发管理能力的提升是一个持续的过程。只有坚持不懈地加大研发的投入并不为短期利益所动的企业，才能在风云突变的市场环境中立于不败之地，才能拥有自主知识产权的产品，才能掌握自己的命运。让我们打开本书，让自己成为命运的主人吧！
面对信息技术持续、快速的发展和日益激烈的竞争，全球企业在研发管理实践过程中不断地涌现出新的创新管理模式。低碳经济的到来，又给企业带来了新的挑战。希望本书介绍的“舶来品”，能够激发国人的智慧，形成具有中国特色的新产品研发管理模式，使中国的企业真正成为“中国制造”的产品的制造商，为人类创造更大的价值。
本书的翻译工作由天津大学管理与经济部、青铜器软件系统有限公司和华成研发管理咨询有限公司合作完成。天津大学管理与经济部的赵道致、潘露娃、谢汶辰、邱萍、曹巍和史功明负责全书的初译。青铜器软件系统有限公司和华成研发管理咨询有限公司的资深顾问曾学明、朱光辉、董奎、曹修洪完成了全书的审译。

    赵道致              
天津大学管理与经济学部教授、博士生导师

      曾学明
青铜器软件与华成咨询

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新产品开发流程管理：以市场为驱动（第4版）