2010 年12 月，国家工商总局为电子工业出版社颁发了企业法人营业执照，标志着该社如期完成了转企改制任务。2011 年，该社图书出版及发货码洋实现近年来最快速度的增长，专业出版和教育出版特色不断深化，大众综合出版初具规模，传统出版领域地位稳步提升、数字出版全面深入，图书营销手段和发行渠道不断拓展，而员工尤其是骨干员工流动率创近5 年来最低纪录。为此，电子社社长敖然表示，在整个图书业增长放缓、出版市场复杂多变的形势下，该社还能够取得上述成绩，与2009 年开始的转企改制有着密切的关系。他表示，正是转企改制焕发了该社的“青春”，激发了员工的创造力，让该社经营业绩再攀新高。

    2009 年的宏观经济形势跌宕起伏，出版单位面临着转企改制和业态转型双重压力。电子社领导班子清醒地认识到，只有不断地从战略转型中成长、蜕变，才能不断扩大企业的成长空间，真正实现可持续发展。为此，电子社把转制带来的困扰作为转变发展方式的重要契机，在稳步推进转企改制进程的同时，大胆创新突破，积极推进业务结构的优化整合与内部经营管理机制的改革和创新工作，在新出版业务领域和出版形式拓展、营销资源整合和渠道建设、完善管理机制以及增强企业凝聚力等方面形成了新的发展亮点。

    整合资源 优化结构 强化优势 拓展领域

    2010年初，面对计算机图书市场逐步萎缩的大环境，电子社审时度势，对计算机图书业务、数字内容管理与服务业务进行了整合优化，调整了组织机构，成立了计算机出版分社、数字创意与少儿科普分社和数字出版中心。同时，大力拓展大众出版业务，成立了综合出版中心。现在看来，优势资源的整合、业务结构的调整优化，已经取得了显著成效。

    计算机出版分社自成立以来取得了飞速发展，3 年平均增幅为33.2%，进一步强化了电子社的专业出版优势。数字创意与少儿科普分社在精品科学馆、自然发现大百科等少儿科普读物以及“顶级摄影器材”系列、“工业设计专家”、“飞思数码设计院”等数字创意领域的产品特色和出版优势不断提升，2011 年出版码洋增长44.65%。综合出版中心稳健拓展新的出版领域，人文社科、建筑与艺术、生活类图书从无到有，快速发展，当年出版码洋就达到6000 万，2011 年增幅为82%，已成为电子社重要的增长点。数字出版中心成立后，利用专业优势和人才优势，一方面加强了数字内容资源建设和管理；另一方面，积极开展数字出版与信息内容服务领域的基础研究、系统集成和项目研发，取得了可喜的成绩，获得了“数字出版示范企业”的称号。

    转换经营机制 完善企业制度

    近年来，电子社紧紧围绕“集团化管理、集约化经营”的发展战略，转换经营机制，苦练扎实内功，实施人才战略，优化管理流程，健全制度规范，强化绩效考核，完善激励约束机制，推行“三个全面管理”，构筑“三大平台”，使管理系统真正成为有效的增值体系。

    转企改制、业务转型，对观念、认识、经验、管理能力都是一个挑战。也就是说，管理能力能否跟上工作任务的要求决定着转企改制、业务转型的成败。其中，新的管理运行机制和制度的建设尤为重要。对此，电子社领导班子的思想认识非常统一，也高度重视在转型、转企过程中的制度建设，组织开展了制度建设情况自查工作，并在此基础上，开展了“三个一批”工作，废除了一批已经过时的制度；结合业务转型、转企改制，理顺制度与流程中互相矛盾的管理环节，对那些已经与工作要求不适应的做法，及时调整，修订完善21项制度；同时，用发展的眼光及时总结、归纳和梳理工作中的新经验、新做法，不断把经过实践检验且行之有效的做法上升到机制和制度层面，建立健全了一批新的制度，新出台28项制度。大力构建企业运行管理制度体系的举措使得电子社的管理水平大幅提升。

    加强企业凝聚 稳定骨干队伍

    人才是组织实施战略目标的关键因素。随着出版行业体制机制的改革不断深入，数字出版新业态的不断创新，出版社多元化的业务发展对人力资源管理能力提出了更高要求。为此，电子社紧紧抓住选人、育人、用人、留人这四个环节，不断夯实管理基础，加强体系建设，并在选人用人机制、员工培训培养、绩效考核、薪酬及激励机制等方面的管理上实现重点突破。

    据电子社党委副书记胡丽华介绍，近两年来，该社通过全员竞聘开展了中层干部选拔工作，使得一批年富力强的业务骨干脱颖而出成为部门的负责人，有效推动了“竞争上岗、能上能下”的用人机制；出台了新的中层干部聘用管理规定，强化了对中层干部任期、考核评价、激励与约束机制、职业发展、退出机制、纪律与监督条款及其相关内容的规定；通过后备干部队伍建设，为更多优秀人才成长提供发展的平台。“特别是开展了四位一体、四个层次的培训培养工程，将培训培养与员工的继续教育有机的结合起来，通过增加培训频次，丰富培训内容，在员工职业素养、中层干部综合履职能力、骨干梯队轮岗锻炼、团队建设能力方面的培训培养成为近年来培训工作的亮点，提高培训的针对性、层次性和有效性。”

    同时，电子社不断完善目标管理与绩效考核，通过调整薪酬制度，完善晋级晋档、设立企业年金、改善福利措施等激励措施，提高了骨干员工待遇，不仅激发了广大员工的积极性，有效稳定了骨干队伍，而且还出现了较大比例的人才回流。

    电子社党工团组织也不断转变观念、创新手段，紧紧围绕中心工作，深入开展了创新活动与读书活动、青年岗位业务技能竞赛等一系列企业文化建设和团队凝聚力建设工作，对凝聚人心，推动发展起到了积极的促进作用。

    启动资本运营 参股科技传媒

    据了解，为更好地对改制后日益扩大的资产进行更专业的管理，该社在改制之初就成立了资产经营管理部，并结合业务转型和新业务的开拓，顺利完成社属企业资产的整合，为转制后的电子社轻装前进奠定了基础。与此同时，该社还积极开展资本运营。

    2011 年，电子社与人民邮电出版社、科学出版社共同发起组建了中国科技出版传媒集团，并参股中国科技出版传媒股份有限公司，迈出转制后资本经营的第一步，使该社资产规模和经济效益稳步扩大，企业凝聚力不断增强。

    胡丽华坦言，电子社还将继续深化内部改革，加强机制创新、组织创新和管理创新，进一步提高管理能力、协同能力与支持服务能力。建立和完善有利于优秀人才健康成长和脱颖而出的职业发展平台和用人机制；不断创新人才培养机制，逐步建立起多样化培训形式、多元化培训内容和多层次的培训培养体系，适应出版社管理与业务发展的需要和员工职业发展的需要，加大业务领军人才、策划研发人才、关键业务岗位人才和重要管理岗位人才的选拔和培养，造就一批名策划、名编辑和优秀的复合型经营管理人才。同时，进一步创新激励机制，丰富部门、员工的激励手段和方式，不断拓展员工职业发展平台，建立富有竞争力的薪酬福利机制，最大限度地调动员工积极性，实现出版社与员工同成长、共发展。