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SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道

作译者：胡荣丰,杜晴川,张美军

出版时间：2024-03 千字数：380 版次：01-01 页数：320

开本：16开装帧： I S B N ：9787121474507

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纸质书定价：￥89.0

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第1章 战略和经营：两手都要抓，两手都要硬	
1.1	 战略与经营：保障当期价值，不偏离主航道
1.1.1 经营管理撑起企业生死，但容易在长期中偏航
1.1.2 在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展
1.1.3 能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略
1.2	 他山之石：华为战略实践与SDBE领先模型
1.2.1 生存发展期，追随战略下的机会主义作战
1.2.2 战略成长期，系统引进BLM方法进行规划
1.2.3 整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略
1.3	 周边支撑：企业战略到执行的系统操盘
1.3.1 领导力：战略成功落地的关键决定作用
1.3.2 组织保障：各军种相互协同，立体作战
1.3.3 辩证关系：战略与执行，复盘-迭代-演进
1.3.4 分级授权：各层级战略到执行，高效闭环
1.4 价值导向：SDBE领先模型的战略引领价值
1.4.1 SDBE在战略管理中的闭环价值
1.4.2 SDBE在战略洞察中的聚焦价值
1.4.3 SDBE在战略执行中的作战价值
小结
第2章 战略解码：将战略分解为经营计划
2.1 执行困扰：精心制订的战略规划如何落地
2.1.1 战略规划不出研讨会议室，灵肉分离
2.1.2 战略规划和战略执行两张皮，同床异梦
2.1.3 缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”
2.1.4 未能持续审视和评估，战略无法迭代
2.2 概念内涵：战略解码的定义及导入
2.2.1 战略解码的定义与内涵
2.2.2 战略解码的逻辑和原则
2.2.3 战略解码的关键实施要点
2.3 关键环节：通过战略解码打通规划和执行
2.3.1 战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化
2.3.2 战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实
2.3.3 开展战略解码几个重要的会议
2.4	 解码路标：将战略规划解码到经营计划
2.4.1 战略导向经营计划，语文题Vs.数学题
2.4.2 经营计划的SMART原则和涵盖内容
2.4.3 经营计划Vs.全面预算，确保可执行落地
小结
第3章 战略解码工具和实操：BSC和BEM
3.1 战略解码的主流方法和工具
3.1.1 平衡记分卡：保证企业均衡发展的思想武器
3.1.2 KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具
3.1.3 战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法
3.1.4 指标鱼骨图:挖掘组织KPI之间有机联系的技巧
3.2	 BSC：多维分解的均衡视角
3.2.1 战略地图，分层解码战略的逻辑
3.2.2 核心指标：以KPI构建量化考核体系
3.2.3 关键举措：重要战略行动方案的管理
3.2.4 逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段
3.2.5 资源配置：保障经营计划有效推进
3.3	 BEM：从战略方向到组织KPI
3.3.1 BEM的简介及解码步骤
3.3.2 明晰战略方向，明确运营定义
3.3.3 推导四维CSF，制订战略地图
3.3.4 面向可衡量，输出战略KPI
3.3.5 聚焦关键点，导出重点工作任务
3.3.6 分解年度业务计划，确认重点任务
小结
第4章 组织绩效：经营兑现和能力建设的利器
4.1 集体冲锋：组织绩效的必要性和意义
4.1.1 组织绩效相对于个人绩效更重要
4.1.2 组织绩效的设计反映全局部署
4.1.3 组织绩效以结果导向价值分配
4.2	 责任定位：组织绩效制订的重要前提
4.2.1 组织架构形成对战略的支撑
4.2.2 部门责任定位定义不同的考核内容
4.2.3 业务发展阶段不同，考核不同
4.3	 各级部门组织绩效的结构和内容
4.3.1 组织绩效的KPI设计
4.3.2 组织绩效管理的原则
4.3.3 指标的目标值设定方法和评分规则
4.4	 各司其职：组织绩效的全方位覆盖
4.4.1 组织绩效的纵向分解
4.4.2 组织绩效的横向协同
4.4.3 不同组织类型的考核办法与启示
4.5	 绩效驱动：组织绩效的评价与激励
4.5.1 组织绩效的驱动引擎
4.5.2 组织绩效和个人考核的结果应用
4.5.3 基于价值创造的绩效激励方式
小结
第5章 TOPN管理：核心竞争力的构建和管理
5.1	夯实土壤：TOPN管理的必要性和意义
5.1.1	 TOPN管理的初衷和价值
5.1.2	 TOPN凸显组织绩效的长期导向
5.1.3	 确定组织绩效TOPN的原则
5.2 管理利器：用项目制闭环管理TOPN	
5.2.1 项目管理是公司经营的基础
5.2.2 将年度关键举措标志为TOPN必赢项目
5.2.3 重点项目的闭环管理方式
5.3 TOPN关键举措管理心法
5.3.1 以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行
5.3.2 内嵌全面质量管理，增强企业经营实力
5.3.3 循序渐进，战略定力成就企业伟业
5.3.4 累积进步，精进构建核心竞争力
小结	
第6章 项目运作：能力原子化的资源高效配置
6.1 整体理念：“项目制”为核心的流程性组织
6.1.1 项目管理的基本概念
6.1.2 项目管理的价值和管理误区
6.1.3 以项目制强化组织流程化运作
6.1.4 以项目为单位提高资源配置效率
6.2	 项目组织：从弱矩阵到强矩阵的转变
6.2.1 以项目为中心，在公司建立组织级项目管理体系
6.2.2 构建项目布阵，提高组织敏感性
6.2.3 后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务
6.2.4 项目经理的责权利定义
6.3	 项目规则：统一项目运作范式
6.3.1 统一项目管理的语言和运作
6.3.2 定义项目经营的知识领域
6.3.3 项目的四算经营管理方法
6.3.4 项目的考核与激励机制
6.4	 自觉体系：打造无生命体的项目管理基本流程
6.4.1 明确项目的范围和目标
6.4.2 以合适的人组建项目团队
6.4.3 构建项目团队的沟通策略
6.4.4 分解项目关键任务与计划
6.4.5 对项目风险进行管控
小结
第7章 流程：汇聚最佳实践，打造高效运营底盘
7.1	 企业运营力：让流程体系高质量地运作起来
7.1.1 支持业务：流程持续变革的底层动因
7.1.2 流程型组织：以客户为中心的创造价值
7.1.3 管控规则：构筑在流程体系中的要求
7.2 优秀实践：流程提升价值创造效率
7.2.1 流程建设的本质四问
7.2.2 流程的核心是正确高效地做事
7.2.3 公司流程的类别与层级
7.3 流程建设：识别价值内容和风险控制点
7.3.1 流程管理常见痛点
7.3.2 规划流程，规划价值创造链条
7.3.3 高质量流程建设遵循的原则
7.3.4 端到端流程管理的收益和挑战
7.4	 流程运营：在运营中持续建设和调优
7.4.1 流程管理的组织保障
7.4.2 流程管理的机制建设
7.4.3 流程的考核和激励
7.5 信息化建设：瞄准流程目标，固化流程实施管理
7.5.1 流程信息化强力支撑企业快速发展
7.5.2 信息化的策略与核心理念
7.5.3 流程与信息化治理模式
7.5.4 新时代数字化转型的趋势
小结
第8章 质量：持续改进，零缺陷的高质量运营
8.1 内嵌于企业运营的大质量观
8.1.1	 从“小质量”发展而来的质量管理
8.1.2	 华为的大质量管理观点
8.2 建立企业质量和运营的融合体系
8.2.1	 质量管理体系的演进路径
8.2.2	 质量管理与运营体系的融合
8.2.3 质量管理的本质是改进企业管理体系
8.3	质量管理的组织保障
8.3.1	 质量组织的内部定位
8.3.2	 质量组织在企业的发展阶段
8.3.3	 质量保障的组织结构设计
8.4	 质量管理：协助业务高质量取胜
8.4.1 基于主业务流构建质量管理体系
8.4.2 将质量要求延伸至产业链供应商
8.4.3 发动全球员工参与质量改进
8.4.4 业务一把手是质量管理的第一负责人
8.5	 质量文化：卓越领先企业的生命线
8.5.1 质量就是满足客户的需求
8.5.2 以质取胜是企业经营的自尊心
8.5.3 追求高品质，不依赖低价格
8.5.4 高质量是卓越领先企业的底色
小结
第9章 三大机制：建构战略执行与运营监管机制
9.1战略审视会：着眼阶段性战略纠偏
9.1.1.战略健康度审视会
9.1.2.战略执行审视会
9.2 ST管理机制：构建核心竞争能力和战略控制点	
9.2.1 TOPN事项跟踪及关键能力建设
9.2.2 双规机制，支撑重大业务问题决策	
9.2.3 系统视角，统筹组织运营及管理决策
9.3 AT管理机制：建设组织和人才梯队，释放活力
9.3.1 HR管理专项及重要干部任免决策
9.3.2 重大薪酬分配及绩效管理决策
9.3.3 公司重大政策传达及高绩效氛围建设
9.4经营分析会：聚焦经营改进，确保当期计划兑现
9.4.1 经营问题和差距识别，以及重大根因分析
9.4.2 经营滚动预测和重大风险揭示
9.4.3 改进措施和任务令下发
小结
第10章 卓越运营：运营框架及组织保障
10.1	保障要义：建立运营管理机制的目的
10.1.1 保证执行层面与战略规划的有效链接
10.1.2 战略目标的实现要靠运营监控
10.1.3 公司不同层面运营管理的侧重点
10.1.4 公司卓越运营的会议管理机制
10.2	 运营框架：以系统性策略保证蓝图实现
10.2.1 战略管理的直接责任团队
10.2.2 管理资源配置及预算执行
10.2.3 战略辅导：管理运营绩效
10.3	 组织保证：保障战略蓝图实现的责任部门
10.3.1 战略运营部，牵头组织战略执行与实施
10.3.2 财经组织，业财融合数据的提供者
10.3.3 质量与运营部，战略到执行的支撑者
小结
后记
参考文献

推荐序
“战略要正确，执行要有力”，战略和执行，两手都要抓，而且两手都要硬，
如此才能更快、更好地达成企业愿景。那什么是正确、有力呢？胡荣丰老师将他
多年的管理经验进行总结形成了 SDBE 领先模型，通过接受咨询、开工作坊、著
书等方式服务于不同行业，为企业全面提升经营管理水平提供了大量优质的解决
方案。
胡老师曾多次带领德石羿团队为烽火通信赋能，他带来的管理理念、专业知
识和数字化转型实践经验等给我们留下了非常深刻的印象。我们也一直和胡老师
保持着良好的交流，结下了深厚的友谊。
作为光通信行业的“国家队”，烽火通信伴随中国通信事业走过了飞速发展
的时代，并引领着国内光通信行业的技术发展，走在时代的最前列。从 1976 年
赵梓森院士拉出中国第一根实用化光纤，到 2016 年为“中国天眼”FAST 自主
研制当时国内最高标准的弯曲可动光缆，烽火通信一直奉行“最大限度挖掘数字
连接价值，造福人类社会”的使命，全力构筑先进技术，不断贡献烽火智慧，让
更多的人享受信息通信带来的美好生活。近年来，烽火通信发展呈现稳中有进的
良好状态，而如何继续保持这种健康可持续的发展趋势，处理好拓展市场份额、
获取合理利润与降低经营风险之间的平衡关系，实现质的有效提升和量的合理增
长，是未来我们需要着重去深入思考的问题。
胡老师的新作《SDBE 卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道》即将出版，他
能邀请我作序，使我感到十分荣幸。本书是胡老师的《SDBE 管理实践丛书》之
一，对 SDBE 中的 E（卓越运营）模块进行了深度的阐述和解读。本书通过系
统、科学的解码，将战略分解成 KPI 和 TOPN，并运用组织绩效管理、项目运
作、流程管理、质量提升、组织保障等一系列科学管理方法，对 KPI 如何达成及
TOPN 如何落地进行了细致的解读，既有提升认知的理论思想，又有落地执行的
具体方法。
“一分战略，九分执行”“宁要三流的战略加一流的执行，不要一流的战略加
三流的执行”，这些有关战略规划的金句，很多人都耳熟能详。战略从“知道”
到“做到”，从规划到执行，中间需要一套科学的管理方法；我理解，这种能把
“高大上的战略系统落地的运营”，就是卓越运营。
当前国际形势变幻莫测，“黑天鹅”“灰犀牛”事件时有发生，在这个充满不
确定性的时代，需要企业通过自身的积极作为，为这个时代注入更多的确定性。
这个确定性不仅仅体现在战略规划中，在战略的解码、执行、落实中也同样重
要。那么，如何通过卓越运营，确保战略规划能够高效落地，这对所有企业的经
营者来说，都是一门必修课。
正如书中所述，一个企业在初创阶段，做好手上的项目可能就能活下来，甚
至活得很好。而随着企业不断扩张，客户和业务场景逐渐多样化，内外部环境将
会变得越来越复杂，在战略方向大致正确的情况下，必须有卓越的运营执行来保
证战略目标能得到较好的实现。
我很认同书中提到的“卓越运营最关键的管理措施，是能够形成高效的支撑
和监管机制，以保证业务不偏航”。而要形成高效的支撑和监管机制，需要深入
学习并领悟书中战略解码的步骤和逻辑、组织绩效的必要性和意义、TOPN 项目
化运作的关键点、流程和质量对卓越运营的支撑意义，以及卓越运营的三大机制
（经营分析会、ST 会议和 AT 会议）的实际运作，并将这些机制和工具合理搭配
运用，以确保能真正发挥作用。
学习借鉴从来不是空洞教条式的盲目地生搬硬套，而是注重活学活用、学以
致用，突出与实干相结合。读者在理解并运用书中提到的模型方法时，应基于自
身所处行业、企业规模、生命周期等内外部环境进行属地化解读，思考华为管理
理念背后的底层逻辑，根据所处的实际情况进行适配内化，规划适合自身发展的
路径。
最后，再次感谢胡老师及德石羿团队为烽火通信的发展做出的贡献。我郑重
向大家推荐本书，希望华为的“SDBE 卓越运营方法”能够为您的企业发展提供
有力的智慧支持。
曾　军
烽火通信董事长

前言
华为何以能够从几乎“一无所有”，成为全球卓有声誉的领先企业？有人说，是时势造英雄，华为只是生逢其时，顺应时代潮流的结果。也有很多人认为，华为是战略的成功，它预测并抓住了一次次战略机会。很多企业家据此，言必称战略；但现实很残酷，战略大师多，但能持续成功的大企业却很少。
有谚云，“一分战略，九分执行。”IBM前CEO郭士纳曾告诉华为领导层，九成以上的企业战略之所以失败，是执行出了问题。换而之，大量企业或者看对了方向，但没找到合适路径；或者论证了蛋糕的存在，却没能发育出切蛋糕的能力和方法；或者是选定了赛道，却经常迷失方向且缺乏纠偏的工具。凡此种种现象，无不昭示我们，运营和执行环节非常重要！ 
“战略要正确，执行要有力”，战略和执行，两手都要抓，而且两手都要硬，才能更快、更好达成企业愿景。在VUCA时代，企业面临着剧烈变化的宏观环境和竞争压力。企业彷佛穿行在暴风骤雨中的帆船，随时可能在大海中倾覆或偏航。战略方向正确，并不能保证企业能够顺利达到彼岸。在德石羿团队的咨询工作实践中，我们经常发现很多客户，同样面临着华为管理层当年提出的问题：“通过什么样的方法和机制，能够克服大企业的低效，确保企业每年经营计划能兑现；在此同时，战略方向不偏航，核心竞争力越来越强，最终实现企业愿景？”
任正非曾说过，华为最终肯定也会死亡的，这是自然规律。多年之后，华为能够留下来的，只有两个东西。一个是无生命的、基于流程的管理体系；另一个是对人的激励和管理机制。基于这个理解，华为管理层系统性地提出，“建设以项目制为中心的流程性组织”，是管理体系建设的最高目标。
华为花费了大量精力建成的这套卓越运营方法，系统性地回答了企业，应该如何实现“活得久，活得好”的两大企业经营宗旨。它系统地总结了世界级的领先企业，是如何在保持巨大体量和规模的同时，在战略执行和整体运营效率上却丝毫不逊色于规模小、转向灵活的中小组织，并最终获得战略性、高质量、可持续成功的。
同时，这套卓越运营体系，高效且敏捷。它可以使得企业各级管理层减少在内部例行事务上所花费的时间，从而能够将宝贵的精力聚焦到客户和市场，为客户和企业创造价值。这也是华为在复杂变化、竞争激烈的外部环境中，依然能够高效运转、创造高绩效的底气之所在。
在咨询工作中，我们发现很多企业迫切希望了解这方面的管理理念和实践。德石羿团队确信，这套“卓越运营”方法和体系，具备广泛的适应性，能够切实地指导不同行业和不同规模的企业进行战略节奏调整和方向纠偏，以确保企业完成经营计划，落地既定的战略蓝图。
在漫长的职业生涯中，基于华为内外的海量管理实践，我和团队致力打造一个大道至简的管理体系，并最终总结提炼了SDBE领先模型。SDBE领先模型涵盖了战略规划、战略解码、经营计划和执行管理四大部分，创造性地打造了一个架构清晰、语言凝练、注重闭环、便于传播的管理实践框架，适合于企业中高层用于战略制定与执行联接，并能有效指导企业的经营和管理工作。经倪光南院士作序的拙作《华为闭环战略管理》已经出版，读者可以自行参考。
同时笔者首创性地提出SDBE六力模型，把企业管理的重大能力抽象提炼为领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力，又创新地论证了其逻辑联系，以及各种细分能力的发展工具及方法。
在SDBE框架内，本书紧扣当下很多企业的战略执行痛点，层层递进地展示华为等头部企业对战略到执行的思考、实践和具体的做法，为读者铺陈出一幅华为经营作战全景图。SDBE运营力，就是对华为 “卓越运营理念及管理体系”的总结，它是保证企业战略蓝图到运营落地的具体管理机制。它的理念和方法来源博大精深，包括而不限于战略解码，竞争管理，项目化体系、全面质量、流程和IT、财经风控、组织绩效、组织和人才管理等方面。
我和团队提炼出卓越运营的三大机制，包括经营分析机制、ST管理机制和AT管理机制。经营分析，是企业及内部各级组织战略落地的最重要抓手，它的定位是作战会议及作战指挥系统，以实现“主干简洁管理，末端敏捷经营”。ST管理机制，则是中长期战略和核心竞争力的落地抓手。它聚焦SDBE框架中SP重大关键事项的落地，聚焦中长期核心竞争力和战略控制点的建设。AT管理机制，确切来讲就是组织和人才的综合管理机制。它的出发点是假设干部和人才”是企业最宝贵的资源，兑现华为20多年提出的“人力增值优先于资本增值”，致力于打造干部和人才梯队的“选、育、用、留、管”的常效管理机制，从而实现把卓越能力建设在组织上，并且使组织充盈着无处不在的活力。
总之，本书是以企业的战略蓝图到战略兑现为主线，涉及SDBE领先模型卓越运营力搭建，其决定了企业能否将长远目标和日常运营工作连接起来，避免了战略和运营“两张皮”。同时，本书从战略落地角度切入，以卓越运营为核心，打通战略解码和卓越运营两大环节，进一步从组织绩效、能力构建、项目管理、流程建设、质量管理、运营管控等方面的介绍，揭示优秀的企业是如何在经营中落地战略意图的。
本书的主体框架、理念和写作思路均由笔者提出，并执笔写作了本书的绝大部分篇章。本书另外两位作者，德石羿团队的杜晴川和张美军，也不辞艰辛，提供了有益的思路，并协助查阅了相关书籍、文献和资料，审阅相关文稿。团队几经思考、推敲和审校，最终促成了本书的成稿。在此，我非常感谢参与过本书的所有伙伴，没有他们的不辞辛劳，本书也无法如此顺利地呈现在大家面前。
本书可供企业中高层管理人员阅读，也可作为企业内训的培训教材。卓越运营领域的管理框架宏大，理念繁多，限于学识和经验，书中难免会有错误和遗漏。敬请广大读者不吝批评、赐教或指正，笔者及团队将感激不尽。

胡荣丰

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