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采购从业人员觉得采购难做，领导者或管理者觉得采购难管，这就是采购两难——一个公认的难题。对于管理者和采购从业人员来说，如何提高工作的有效性是一个极具挑战的问题。从乌卡时代到巴尼时代，环境变得越来越难以捉摸；从Y世代到Z世代，人的个性越来越鲜明。对于采购管理者来说，只有跳出日常工作与惯性思维的盒子，基于社会主义核心价值观和企业文化，以人为中心，重新思考和建立"人、组织、领导力”三者的关系，才能最终成为一个优秀的采购管理者而不是被职位赋予权力的管理者。没有管理的管理可能是最好的管理，没有谈判的谈判可能是最佳的谈判。本书对于各级管理者、企业主都具有一定的启发意义。

第一部分  重新思考采购管理
第一章  采购简单如买菜，复杂如毛线球	2
一、采购如买菜	2
二、采购难做、采购难管——采购两难	6
三、A公司与B公司的故事	10
第二章  采购管理的挑战	17
一、协作挑战，财务/法务与采购的矛盾	18
二、噪声挑战：采购工作中的噪声	22
三、隐形权力挑战：“老板娘”说了算	25
四、过度管理挑战：庆祝“盖章部”成立	28
五、乱撩挑战：乔氏意面理论	31
六、操守挑战：渎职更要命	34
七、丛林法则挑战	37
八、企业文化挑战：怎么说，怎么做	38
【注意】五问采购管理	41
【注意】冲浪法：四步直面挑战	46
第三章  重新思考采购管理	48
一、采购管理的三大困局：偏差与噪声+博弈+内卷	48
二、跳出博弈逻辑，成为优秀的采购管理者	53
三、磨刀不误砍柴工，做好心理准备	55

第二部分  成为优秀的采购管理者
第四章  顶层设计让你不战而胜	62
一、管理者的核心责任与价值	62
二、顶层设计是关键	64
三、采购管理的目标与主要内容	67
四、顶层设计总结：采购管理者管什么	70
五、采购管理飞轮模型与双三环理论	73
附件1：专家的团建体会	77
第五章  建设高绩效的采购组织	80
一、建设高绩效团队——火箭理论	81
二、打造高绩效的采购组织的4个心理基础	84
（一）后撤：采购绝不做超人	84
（二）站稳：培养有底气的组织	87
（三）放下：打造心理安全的工作环境	90
（四）拿起：培养眼高脚低的素养	92
三、五步建设高绩效的采购组织	94
（一）组建优化：精选优培，细磨成锋	95
（二）磨合成形：对齐自信，众志成城	106
（三）提升核心：砥柱中流，简洁有力	113
（四）柔性建设：以变应变，百炼精钢	120
（五）潜力打造：精英辈出，青出于蓝	121
【注意】必须满足未来需要	126
附件2：Thomas说可以让工作更有现实意义	130
附件3：他山之石：领导者的责任	134
第六章  可持续供应管理战略	138
一、“既要—又要—还要”是采购的最大挑战	138
二、接地气的可持续供应管理	140
（一）可持续、有竞争力的供应体系	146
（二）将负担转变为竞争力	150
（三）可持续供应的最大障碍	154
三、眼高脚低做可持续供应管理	155
附件4：采购经理们眼中的可持续供应管理战略	159
第七章  打破协同天花板	160
一、协同是供应管理中最重要的核心	160
二、顶层设计决定协同意愿与能力	164
（一）低效协同的3个主要原因	166
（二）管理者之间的协同是关键	172
（三）协同第一前提：缩小团队的认知鸿沟	175
三、供应管理主动触发协同很重要	183
（一）突破囚徒与博弈困境，主动触发协同	183
（二）主动培养和建立协同基础	188
四、团队高效协同三原则	190
第八章  入不了眼的间接采购	191
一、失间采，失江山	191
二、间接采购经理 ＞ 总经理	195
三、间接采购人员的能力与选择	196
四、该如何管理间接采购	199
【注意】采购管理也有幸运表面积	200
【注意】采购管理的价值链飞轮	203

第三部分  采购管理的企业家精神
第九章  越控制越糟糕，越管理越混乱	206
一、5个错误打造“无谓的组织”	208
（一）打造体力工作者团队	209
（二）将领导力扔进垃圾桶	211
（三）向下管理与向上管理	214
（四）滥谈忠诚度	216
（五）追逐有毒的快赢	220
二、3个典型的管理风险	223
（一）过度管理风险	223
（二）监管与牵制风险	225
（三）继任者风险	228
后记：享受失败，砥砺前行	231
致谢	235

这本书不是——
一本采购专业的书。关于采购与供应链的知识与实践，笔者推荐刘宝红和宫迅伟的系列著作，实用、接地气，读懂这几本书，读者开展日常工作基本上绰绰有余了。如果还不解渴，笔者推荐精读CPSM教材，看似平白却字字珠玑，对人性的思考非常深刻，是笔者读过的最优秀的采购图书，值得认真研读。而本书，既不是心灵鸡汤，也不是成功者的经验总结。
这本书是——
失败者的教训总结。笔者在职场的道路上经历过太多失败，多到足够笔者就这个话题说上一周。每次失败后笔者都问自己：“我为什么错了？下次怎样才能成功？”所以这本书更多记录了笔者的失败经历，是笔者试着找到自己的过程记录。
工作笔记的集合。笔者20多年保存下来的笔记本有10来本，笔者尝试将这些笔记整理、总结出来。堆砌内容很容易，但要把这么多内容糅合在一起，从中提炼出一套逻辑，对于语言能力一般的人来说是一个巨大的挑战。幸运的是，在这个过程中笔者得到了很多同事和朋友的支持，让笔者在一次次的挫败中坚持了下来，最终有机会与各位读者朋友分享。
他们的经验总结。笔者也参考了很多大师的作品，如帕特里克·兰西奥尼、吉姆·柯林斯、戴维·尤里奇等的名著。
经历。在20多年的职业生涯中，笔者做过质量管理、供应商管理、寻源、采购运营管理和供应链管理等工作，这本书是笔者不断尝试、犯错和一次次重新出发之后的思考与总结。“9·11”事件、2002年SARS、2008年金融危机、2018年至今的中美贸易摩擦，以及新冠疫情导致的全球供应链遭受重大挫折，每个大事件都在对企业形成冲击的同时也创造了机遇。
是关于“做采购管理”的思考——
作为供应链从业者，笔者深感工作之艰难。笔者曾走访过近千家企业，有不少企业的采购与供应链管理处于亚健康状态，亟待变革。采购人员觉得采购难做，领导者或管理者觉得采购难管，采购两难是一个公认的难题。对于管理者和采购人员来说，如何提高工作的有效性是一个极具挑战的问题。
笔者希望能够借助这本书触发职业经理人及企业主的思考：①如何进行采购管理与变革，并持续改善，形成可持续的、优秀的采购与供应链能力？②如何优化人力资源战略来支持企业未来战略及组织的变革？③什么是管理的初心、本质与核心？
采购与供应链是“兵家必争之地”，采购人员随时都在面对各种挑战甚至“战争”，“避而不战”或者“战而胜”是很多采购人员的第一选择，但这是最佳选择吗？我们随时准备着迎战或发起战争，这是工作的意义吗？不如认真思考这些问题的根源，只有找到原因，及时找到应对的方法，我们才能准备好面对目前和未来的挑战，追寻更高层次的“不战而胜”，甚至超越胜负。
绕不开的“以人为中心”
供应链咨询公司或专业人士通常会建议企业提高采购人员的采购技术、优化采购流程等，却很少会建议企业关注员工与组织的关系。这不是因为他们不知道，相反他们很清楚这是问题的本质，然而这是最难以改变的事情，所以避之而唯恐不及，“不说也罢”是最佳选择。
《供应链变革：构建可持续的卓越能力与绩效》一书中提到：即便是最聪明的领导者创造出的最明智和精巧的供应链设计方案也不会成功与持久，除非，你解决了人的行为带来的更复杂的挑战，并将这一挑战的解决方案与变革过程整合。知道要做什么是相对容易的，如何做则是具有挑战性的，在一个大型组织里是这样的，在一个整合的供应链中更是如此——看似柔弱的人往往是最难处理的。
时代在变，人的个性变得更加鲜明。Y世代（1980—1994年出生的人）逐渐成为管理者的中坚力量，Z世代（1995—2009年出生的人）逐渐在企业里发挥着越来越重要的作用，他们对于自主、权利、公平、安全、个人价值的诉求与传统的、主流的管理思维和模式形成了前所未有的对立。“以人为本”“以人为中心”这些说起来朗朗上口的话，知易行难，真正落实到日常工作中，我们还能做到吗？如果这些理念没有深入骨髓并在实践中得到验证，则它们终将沦为大部分企业的文化装饰品。我们更愿意专注于系统、流程等内部因素和市场等外部因素。
跳出盒子
工作的本质是人的行动，管理的本质是支持人的工作以创造更多的价值。因此，我们应尝试跳出日常工作的盒子，跳出采购技术的盒子，以人为中心，思考如何提升采购管理的水平。本书通过对案例的解读和采购人员的心得的整理，尝试从更深层次去理解采购这个职能，探讨如何成为一个优秀的采购管理者，乃至领导者。
自我灵魂拷问之旅
笔者经常被下属批评（你没有看错，是批评！）“大嘴巴”“乱讲话”。在别人眼中能说会道的笔者，动笔没几天就屡屡卡壳。这时，笔者才意识到原来那些“未说的和不可说的”才是最重要的，必须反复思考、探讨和推敲，把那些隐藏的信息挖掘出来，这可能才是价值所在——未说的和不可说的可能是关键。
Dr. Leandro Herrero说：当你试图理解一种文化时，会有很多可见的东西需要去看、去听、去感受。具有高社交技能的领导者会抓住它们，并试图理解它们。尽管这在某种程度上很重要，但它们是比较容易的部分。难的是，要进入文化的更深层、思想的深处、隐藏的信仰和情感的交织，你需要听到未说的和不可说的。作为一名优秀的领导者，你必须挑战极限并探索未说的事物。如果“我听到了什么”和“我是如何听到的”是关键的核心领导力问题，那么“我没听到过的”和“这可能是未说的”则进一步要求领导者的社交技能提升到更高的水平。
人天然存在着防御心理，总有一些没说完的话。尤其在传统文化的影响下，我们身边的人更含蓄，更擅长也更倾向于“说半句话”，剩下的半句话靠听者领悟。这一点在采购与供应链管理领域尤为明显，大部分高阶采购人士都显得温文尔雅、惜字如金，这可能与其职业特性及文化思维习惯有关系，但这也是大部分供应链专业人士做到经理总监后很难再上一个台阶的原因。因此，本书写的是采购，思考的是管理与领导力，触及的是人性。与其说本书在谈采购管理，不如说在思考职业发展的同时进行自我灵魂拷问。
可能的错误与导致的不适
本书中很多案例的分析和描述存在一定的错误概率。
基本归因错误是指人们往往倾向于把他人的不恰当行为归结为其自身的问题，而对于自己的错误更倾向于归结为环境因素。这种归因倾向性可能会让我们在这些案例的思考上出现偏差，把问题的责任推给其他人，并且假设采购人员的做法是合理的，甚至可能带有情绪化的认定与描述。还有一种可能是我们所站的高度不够，没能站在全局的高度思考问题，这样就难免存在偏颇了。
如果你是需要与采购人员合作的人，书中的一些案例或说法可能会让你感到不适。其实很多东西也让笔者感到不适，但不面对这些不适怎么会改变呢？所以，考验一下自己的勇气吧！
比如，采购人员在推进工作中经常碰到一些内部障碍和阻力，为了不影响业务的运行，尽管他们觉得这些障碍和阻力有些“无厘头”，但他们可能会选择忍气吞声以换得事情的尽快结束，这并不意味着采购人员做得对，也不意味着“您”做得对。有人这样说：“采购是为了结束一件事情，而你们是为了在每一件事情里证明自己。”
这段话是不是会让你觉得不适？如果会，不能忍受，甚至想骂人，那建议你不要继续往下看。但如果你是采购人员，可能也会感觉不适，但笔者不会为此而担心，至少你会认可其中一部分说法。
笔者相信帕特里克·兰西奥尼说的：“生活中每种重要的努力，无论是关于创新、运动、人际关系的，还是关于学术的，都会带来一定程度的不适感，这使我想起那句老话‘没有付出，就没有收获’。当我们逃避必要的痛苦时，我们不但无法体验到痛苦，从长远来看，还会使痛苦加剧。”
这本书可能更适合愿意细细阅读、喜欢思考、善于反思、愿意接受异议并乐于改变自己的人看。
有意思的疑问
这本书耗时两年半，修改了23个版本，朋友们除了支持也产生了不少有意思的疑问，一并在自序里答复，希望这些回答也能够消除读者的部分疑虑。
【都是你的想法或者做法】书里这么多思考都是你的想法或者做法？书里有很多思维和做法来自采购专家和团队的贡献。
【浅薄的思考】你自己怎么看书里的内容？好像也没有太多新意。很多观点本身就是常识，只是这些在日常工作中常被忽略，我们要做的事是一次又一次地强调这些观点。
【失业的风险】在我整理第一批案例的时候，同事告诫我：“你要是把这些案例写出来，估计要失业了，太真实了，你这是要把该得罪和不该得罪的人通通得罪一遍吗？”其实，笔者也有所顾虑，但是只有真实的案例才会触发真正的思考。不过，笔者也许不用担心失业，正像程晓华所说的：只要销售还在为了销售额而不是为了客户的真实需求而苦苦挣扎，生产制造商还在斤斤计较产能利用率而没有把精力放在生产弹性的提高上，财务还在把“3＋6”（3个月账期，6个月承兑）当成“赚了”而不是“赔了”、还在把库存当成资产而不是负债，采购还在追求“Piece Price Only”（只看单价）、“伪VMI”（伪供应商管理库存）、“薅（供应商）羊毛”而不是把努力放在供应商辅导上，供应链管理就永远有的玩儿……
【先射箭再画靶心】笔者有一个同事是刘宝红的“铁粉”，熟读刘宝红的几本书。他问笔者：“你写这个会不会有点先射箭再画靶心的嫌疑？”在刘宝红的书中经常提到靶心理论，如有些最佳实践就像射出去的箭，好事者就围绕射中的地方画个圆圈，说这就是靶心了。没错，在某种程度上，笔者就是先射箭再画靶心，这是从实践到总结的过程，不见得对，也不可能对任何情景或任何人都有用。
【情况大不同】每个采购人员面对的情况都不同，对有些事情的看法也不同。的确如此，场景不同，每个人都有不同的思考，这才是有意思的地方。
【有抄袭拼凑的痕迹】有些桥段看起来很熟悉。不是有痕迹，就意味着拼凑、抄袭，笔者这是工作笔记的整理，而不是原创管理大法。
【还不是追料砍价】有同事说，写那么多还不是要“追料”吗？没错。笔者喜欢在啃着硬馒头的同时想着春暖花开、面朝大海，理想一定要有，万一实现了呢？
【要不要读MBA】看了你的草稿，发现对于同样的案例，我的体会和你的不一样，我是不是应该去读MBA？笔者不相信读完MBA就可以脱胎换骨，因为笔者就是那个读完MBA也没有什么长进的人。但读了总比不读强，收获多少取决于个人吧。
【为什么写书】这么费劲干吗？都说采购职场的尽头只有3种路，即创业、咨询、培训。对于创业，笔者没有经商天赋而且暂时没有冲动（或等待触发点）；对于咨询和培训，写书就是一个起点，或者说写书就是为了找一份新工作或给自己退休后找点事做。
【以后怎么办】团队都知道了你的招数，还怎么带？老板看了会怎么想，怎么做？如果他们真的赞同我的想法，那就太好了！连苦口婆心的沟通都省了，那该多好！如果不赞同，那么大家也可以针对本书中的内容进行讨论，这也是一件好事。
【谁是Thomas】书中很多案例提到的Thomas是你吗？因为我合作过的两位采购领导——两位优秀的采购管理者都叫Thomas，所以案例中就用了这个名字，案例则来自身边从事采购与供应链工作的朋友。

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采购经理如何管采购