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科学经营

作译者：卞志汉,许惠文

出版时间：2024-01 千字数：461 版次：01-01 页数：356

开本：16开装帧： I S B N ：9787121470363

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纸质书定价：￥98.0

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第１章  经营大变局之十大挑战	1
1.1  挑战一：传统的经营方法论不再奏效	1
1.2  挑战二：客户需求“捉摸不定”	5
1.3  挑战三：机会主义成长尝尽苦头	9
1.4  挑战四：持续有效增长难	11
1.5  挑战五：对手越来越专业，队友越来越拉跨	17
1.6  挑战六：机会点的识别犹如赌博	20
1.7  挑战七：团队的共识比见识重要	25
1.8  挑战八：战略从规划到执行形式化、工具化	28
1.9  挑战九：经营结果偏差越来越大	33
1.10  挑战十：组织缺乏活力，执行难落地	36
第２章  科学经营的原点：为客户创造价值	39
2.1  企业存在的目的是为客户创造价值	39
2.2  以创造而不是创新满足客户	44
2.3  构建创造客户价值的经营理念	46
第３章  科学经营的原理：用机会牵引成长	49
3.1  科学经营的三大基本假设	49
3.2  企业经营的原理	57
3.3  经营者的使命：持续、高质量完成业绩	62
第４章  科学经营的原则：让打胜仗变成信仰	64
4.1  基本原则一：方向要大致正确，组织要充满活力	65
4.2  基本原则二：机会牵引，聚焦主航道，构建核心能力	70
4.3  基本原则三：既要多“打粮食”，又要增加“土壤肥力”	74
4.4  基本原则四：业绩差距就是认知差距，要坚持自我批判，
提升认知能力	78
第５章  科学经营的基本方法：从偶然胜利到必然胜利	92
5.1  科学经营是个闭环的系统	92
5.2  科学经营的操作系统	98
第６章  战略规划：共识比见识重要	104
6.1  有关战略的正确认知	104
6.2  战略规划的通病	110
6.3  战略规划的方法要点	113
第７章  战略解码：把“想法”变成“干法”	162
7.1  战略解码的意义和要点	162
7.2  战略解码BEM模型	164
7.3  战略解码推动战略执行落地“六步法”	166
第８章  目标设定与分解：因为相信所以看见	179
8.1  目标管理中常见的问题	179
8.2  目标管理的内涵	179
8.3  目标设定与分解的方法	183
8.4  部门目标的制定与分解	188
8.5  目标汇总与审视	196
第９章  策略计划与推演：因为看见所以相信	199
9.1  策略和计划的常见问题	199
9.2  策略和计划的内涵	199
9.3  没有策略的计划如同和尚撞钟	200
9.4  计划：没有计划的策略，是纸上谈兵	211
9.5  计划和预算：预算是计划的货币化表达与验证	222
9.6  策略计划推演方法：原子弹首先在黑板上爆炸	231
9.7  目标、策略、计划的宣贯会	239

第10章  绩效管理：“指哪打哪，打哪哪胜”	243
10.1  绩效管理存在的主要问题	243
10.2  对绩效管理的正确认知	247
10.3  组织绩效管理是“纲”	259
10.4  个人绩效管理是“目”	280
第11章  执行跟踪与复盘：业绩提升源自认知进化	298
11.1  组织保障	298
11.2  经营日历	300
11.3  报告机制	301
11.4  会议机制	311
11.5  复盘机制	322
11.6  监控机制	328
全书总结  科学经营，保障持续打胜仗	335

推荐序一 


一早就收到卞老师、许老师的科学经营书稿，是部“大部头”，洋洋洒洒近500页（初稿，下同），平时工作等烦务缠身，一直没有静心下来读读两位老师的这本著作，在企业从事经营管理工作的人想必和我有一样的感受，即面对大部头书一方面有些敬畏，佩服作者的严谨和认真，一方面又有“畏难情绪”，特别是两位老师告诉我原本整书有60多万字，尚觉得方可基本阐述完整科学经营的框架，这是可以理解的，从书名《科学经营》人们就能联想到科学管理，科学管理历时几十年才在美国乃至全世界推广，如今尚不能说普及；科学经营作为更高维度、更广范围的企业经营管理的体系要在理论上进行梳理、构建，实践上得到实施、验证，两位老师必定花费了很多心血。
据悉本书的内容是基于作者二十多年的企业管理、咨询实务经验总结而成的，相关理论和方法经过了众多企业的验证，经营绩效得到了显著提升。于是终于捧起了这本书，详细研读之下愈发不能释手，愈发觉得本书虽然看似一部“大部头”，但是没有畅销书的喧嚣语言，从管理理论的根基出发但处处又落到管理理论最难落地的企业管理实践方面：全书从经营管理面临的十大挑战开始阐述，从科学经营的原理、原则、基本方法出发，沿着战略到考核体系展开为战略、目标、策略、计划、绩效和保障措施，娓娓道来，可谓既有理论的体系性、科学性，又结合华为的管理理论实践，站在华为最佳管理实践，学习华为又跳出华为，用科学的精神，理性的思考，将企业经营的方方面面都阐述得精辟入里。
本书不同于一般的阐述华为最佳实践的著作，说华为是如何如何做的，而是透过这些管理实践的表象剖析背后共性的本质，从科学的方法论的角度分析解构科学经营管理的各个要素，这实乃匠心独具的写法。这样既有理论的高度让读者能拨云见日俯瞰企业经营管理全局，又不过于“曲高和寡”，而是处处落地到企业具体的经营管理工作中，比如经营分析会怎么开，对战略的理解有哪些误区，差距分析怎么做，绩效考核怎么考，等等，这一切想必读者读后会跟我一样，既对整个经营管理系统有了全景的感受，又有了深度的思考，还有了能在企业实操的各种实战的工具和方法，可谓全景式、一站通的好教材。
本书引用了很多华为任正非的讲话内容，开始我并不大理解两位老师这样做的初衷，但细读之下才明白作者的深意。这些出自当代堪称“伟大”的企业家任正非的讲话内容如同散落在大海里的闪闪发光的“金子”，如果整体看起来不熟悉华为企业的人看来不明就里，或者云淡风轻不以为然，而在作者的精心梳理下，恰如其分地融合到了科学经营的系统中，一方面为理论和实践做了认知高度层面的注解，另一方面让读者更深刻地了解华为经营管理的原汁原味的思想。特别是在当下华为处于风口浪尖，研究华为的书籍和文章浩如烟海、鱼龙混杂，华为赫然成为“显学”的情况下，能如此详细地掌握华为发展历程的细节和变革的背景，并能将任正非的管理思想如此恰如其分嵌入科学经营的管理体系中的确不多见，正如作者所言，不能否认企业家领袖人物的核心灵魂作用，任正非的思想值得更深入的研究，特别是其在华为变革中所起的作用，他的讲话、文章中所渗透的对经营管理哲学层面的理解，是搞理论研究的学者和实务专家都需要更加静心深入研究的，无疑本书作者为此做出了深入的探索，堪称开拓性的表率。
作者虽然是华为研究专家，也是从事企业管理工作和企业咨询工作数十年的资深人士，却并没有像一般的管理著作一样，要么罗列理论，要么像管理实务书籍，照抄照搬某个企业的所谓“最佳管理实践”，而是从科学研究的范式“假设——结论”入手，从理论到实践再从实践到理论，本书阐述的科学经营的体系是一个严谨完整的理论体系和实践体系，有着严谨的闭环，有着严密的逻辑链条，这让本书如任正非所言的既能“顶天”——有理论体系的深度和高度，又能“立地”——企业经营者一眼就能看出作者是有深厚管理实践手感的。
作者的经营管理智慧不仅来自华为管理实践，更来自企业咨询实践，这是一个“教学相长”的过程，更难能可贵的是，本书秉持华为的“自我批判”的思想，对华为的历史上的一些做法，也能做出相应的客观“批判”，并客观公允地分析华为做出这些举措的原因，比如在绩效管理中从绝对考核到相对考核是如何发生的，华为对员工种类的划分的进化过程，等等，这种严谨的、不人云亦云的态度与很多实务商业书籍特别是跟华为经营管理相关的书籍形成了鲜明的对比。这些内容读者在阅读过程中想必会和本人有同样深刻的感受。
如今，越来越多的人喜欢看电子书，看畅销书，坦率地说，这些内容如同快餐，可以偶尔食之却不可终日为食。像本书这样上升到管理哲学和管理理论又接地气，“双手沾泥”的书籍有利于弥补中国管理理论研究和实务研究的巨大鸿沟。读者看本书可能无法很轻松，可能需要像本人一样拿笔写写画画，可能还会偶然“拍案而起”——是的，就是这样！原来是这样！发出赞叹或者沉思……有些书会让读者很振奋，但这本书需要读者潜心体会，在读与思的过程中交替与作者、与自己、与自己所工作或率领的企业对话，在阅读中解答经营管理的疑难问题。
继《科学分钱》一书后，又出版了《科学经营》，为作者的笔耕不辍点赞，也希望有更多的企业界的专业人士能写出更多的有理论深度也接地气的书，为中国化的管理学理论和实践贡献力量！

                                        朱小斌
领教商学堂CEO


推荐序二 


企业在经营管理的过程中面对各种挑战，总体来说，可以分为两种挑战，其一为外部经营环境的复杂性与不确定性；其二为内部经营管理工作的复杂性与不确定性。
外部经营环境的复杂性与不确定性，包括PEST分析中的政治（politics）、经济（economy），社会（society）和技术（technology）环境的巨大变化，以及越来越难以为企业经营管理者所把握的各种企业外部的利益相关者；也包括政治经济波动导致的供应链完整性和持续性的调整，经济动能转换以及地缘政治对抗带来的消费、投资与出口“经济三驾马车”的不景气，新技术投入和应用带来的竞争持续加剧，各竞争主体强者恒强的“马太效应”。前者经营环境的变化导致企业经营计划的稳定性和预测性变得越来越差，企业需要直接面对这一变化构建起自身越来越敏捷的反应能力；后者各种利益相关者的变化导致企业维持企业价值链条持续稳定价值产出变得越来越困难，企业需要面对这一变化构建自身越来越强健的组织经营能力。
内部经营管理工作也变得越来越复杂与不确定，包括由于千禧一代（2000年前后出生）的企业员工对自由、平等、尊重的追求以及自我价值及意义构建的完成，企业要从公司治理底层机制的角度重新思考与构建与劳动者的关系——不再是雇佣关系而是合作关系，不再是简单的资方与劳方的关系，而是知识型员工享有凭借知识资产享有企业剩余价值的收益权。由于企业战略受到环境影响需要越来越快地进行适配，从战略到执行的整体管理体系需要越来越“柔性”，战略洞察不再是长周期的，“方向大致正确”变得越来越成为普遍共识，唯有通过战略到执行的一套科学经营方法，才能将方向变为现实。
华为过去三十多年，穿越多个技术周期、经济周期和政治周期，保持了平均30%左右的复合增长率，取得了巨大的成就。即使面临美国的打压，华为依然保持企业稳定发展，不断突破技术封锁，为企业赢得了新的生存空间。世界上没有任何一家企业像华为这样，面对如此复杂的内外部经营环境，还能披荆斩棘，行稳致远。这背后是一套什么样的经营体系在支撑华为这个庞大的商业组织有效运作呢？我认为这个体系就是华为的从战略到执行的经营管理体系。
很多企业学习华为的从战略到执行的经营体系，落地效果并不理想，普遍出现了“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，究其原因，发现很多企业学习华为，犹如邯郸学步，不明就里，生搬硬套，不得其要，以至于对华为方法产生怀疑甚至诋毁。《科学经营》一书，秉持科学理性的精神学习华为，梳理了一套适合成长型企业从战略到执行的经营管理方法，是企业驾驭内外部经营环境不确定性的“罗盘”，指引企业从偶然胜利到必然胜利，让打胜仗成为一种信仰。也祝愿有使命担当的企业家都如华为一样，构建起自己的科学经营的管理平台，以支撑企业在更高、更快、更强的挑战中赢得更大的发展！

王太文
华为集团原营销办主任，清华大学访问学者 



前    言

学习华为经营智慧，解决企业有效增长


笔者在长期的企业咨询服务过程中，发现很多企业学习华为，但是不明就里、生搬硬套、不得其要，逐渐对华为的方法产生怀疑甚至诋毁。究其根因，是因为学习华为的方法不对。我们不应该机械地学习华为的现在，应该学习华为如何成为现在，应该用批判性思维学习华为，学习华为方法背后不变的规律，这些不变的规律就是华为的经营智慧。本书秉持科学理性的精神，用一套科学的范式，从假设出发，回到经营的本质，用逻辑的方法，学习华为，又跳出华为，去粗取精、条分缕析，梳理出一套适合成长型企业从战略到执行的经营管理的科学方法，让华为的经营智慧更加容易被学习和借鉴。
为什么要学习华为
华为的客户不仅有B端，还有C端和G端（政府），也就是说，华为客户覆盖广泛，华为是国内唯一一家在B端和C端都做到数千亿营收业绩的公司，华为覆盖大多数商业模式所对准的客户群，具有参考意义。
华为30年如一日，坚持主航道投资，业务连续30年保持30%左右的增长，在各类企业中独树一帜，其背后一定有值得大家学习的底层逻辑。
华为的成长史堪称一部从创业到成长、到成功、到转型、到再次成功的中国企业编年史，也是一部中国改革开放的透视史。可以说，很多企业正面临的问题，华为都遇到过，很多企业家曾有的困惑，华为不仅遇到过而且成功地解决了。观察和学习华为具有“解剖麻雀”的作用，抛开空洞的理论教唆，结合鲜活的企业发展案例，是本书撰写的初衷。华为的整个发展过程，领袖级企业家任正非的自我修炼和企业修炼的“双修”过程，不仅具有清晰合理的底层逻辑，透射出简单却深刻的管理理论原理，而且能将理论和实际结合并落地实施，真正实现了从原点、原理到原则、方法、工具层面的全套体系化运作和实践，这不正是中国企业和企业家所缺乏的体验式导引手册式的“教科书”么？这也是本书撰写的初衷——既有理论高度性的指引，也有实践可操作性的阐述。
本书就是要通过学习华为经营智慧，引导企业从偶然胜利到必然胜利，让打胜仗成为企业的一种信仰。具体来说，就是通过掌握科学经营的方法体系，用科学经营的方法和实践引导企业从偶然胜利到必然胜利，形成指哪打哪，打哪哪里就能胜利的经营态势，然后经过企业自身不断地优化、探寻，最终从任正非所说的管理的有为而治的“必然世界”走向管理的无为而治的“自由世界”。
向华为学习什么
做企业从来不是一件容易的事情。有人笑说上辈子作孽的人这辈子才“罚”他做企业。
华为的业务每年保持30%增长，这才是专业选手，业余选手偶尔才踢一个好球。持续性的成功，不管是2B、2C还是2G业务都做得很好。华为能在各个领域、针对不同客户类型成功，而不是在单一领域、单一渠道取得成功，这不是偶然的，一定有内在的、原点型的逻辑值得企业学习。
向华为学什么？学华为的“活法”，即华为是怎么活下来的。田涛在《理念?制度?人》一书中提出活下去是文化，活下去是战略，活下去是纲领。任正非也曾说华为没有战略，就是活下来。
我们向华为学习什么？学华为的活法：
“华为没有战略，只有不断地活下来”。
“活下来”就是华为的战略，就是华为的主基调，就是华为的企业文化。
华为的最低纲领是“如何活下来”，这个“活下来”是生存下来的意思。
华为的最高纲领也是“如何活下来”，这个“活下来”是活得久的意思。
企业经营，能不能“持续活下来”是关键。
但是，每个方法的实施都基于时代背景、管理场景。现在的华为和之前的华为大有不同，华为1998年就有将近100亿元的销售额，很多民营企业至今仍在10亿元内徘徊，这是一个门槛。华为当时的管理举措可能更适合很多当下的企业，而且华为自身也在不断变革。华为是变革型组织，组织进化速度很快，与社会大环境和产业环境以及企业内部的发展阶段特点有关，所以我们看华为的理念和方法，要看到背后产生的背景、假设前提，以进行批判性的吸收和借鉴。
这里批判的意思不是指带着审视的眼光，而是指对华为历史上及现在存在的问题抱着“华为也不过如此”“我有朋友在华为工作过，他觉得华为也是一堆问题”等诸如此类的“满杯”心态来学习华为。
我们不否认现在、过去华为的种种问题和做法有待商榷，甚至不值得学习效仿，但是如同学人长处一样，了解踩过的坑，支付的“学费”，对经营企业才有更大的积极意义。
很多在华为工作过的员工长期在成熟的体系中工作，并不是搭建华为运营体系的核心人员；即便在华为工作十年、二十年，上升到一定职位，可能也未曾真正操盘过华为整体甚至较大的局部变革，难以看清华为的全貌，所以很多评价和观点亦需要辩证地来看。
另外，华为是典型的持续变革型组织，“士别三日，当刮目相待”这句话对华为非常适用，一年后的华为和一年前的华为相比很多变革已经或者正在发生。
怀着研读和学习的心态，弄清华为发展的各种做法的前因后果、应用的假设前提才是学习华为管理方法的正确方式，也是应用本书中总结的科学经营的方法的要义。
批判性的学习促进自身思考，学习华为，要学习华为的底层逻辑，要批判性地学习，要去探究，即要回到原点去思考。批判与自我批判包括批判华为公司本身也是华为的企业文化。
向任正非学习什么
作为企业的掌门人，任正非赋予了华为很多的个人特点，有人说企业文化的底色是老板，是创始人，华为显然也具有这种特点。华为建立了一套自动运行的管理体系，任正非在建设这个体系中所起的作用和建成这套体系后所扮演的角色值得很多企业家学习。我们从科学经营的角度，提出以下五点学习方向。
第一，要学习任正非对人性的深刻洞察。有人说任正非是人性洞察大师，这话不错但还不充分。任正非不仅是人性洞察大师，更是人性管理大师，他提出的熵、惰怠、“三高”绩效文化、“自我批判”、“干部队伍”都是基于对人性的准确判断，是各种管理制度的基础。华为对利润和利益在劳资双方的分配设计，从根本上解决了“委托代理”问题，实现了“共同富裕”。所以有人说，学习华为的企业很多，学习到精髓的很少，原因是企业家有危机感的多，真正能从人性、从利益上对自身进行批判，对企业进行持续的反思的不多。
第二，要学习任正非的战略定力和战略格局。任正非对企业战略的定义只有一句话：如何让华为活下来。他几十年如一日地不断重兵投入主赛道，从不偏移，哪怕面临诱惑巨大的短期机会。这和很多短期业务多元化，非相关业务多元化的企业形成了鲜明的对比。所以华为能掌握核心技术，能不“作恶”，华为的战略定力导致企业核心竞争力的不断积累，超强沉淀。这份坚持，在企业家中也是少之又少。
第三，要学习任正非识人辨人用人的能力。古今多少事，都毁在用人上。为什么任正非能“人才‘倍’出”，能用好一批又一批的人？除了钱分得好，大机会带来大人才等原因，还跟任正非人生多有磨难，识人辨人用人的能力强密切相关。任正非一直在做熵减，从组织上、从管理上消除人性的弱点，能坚持十几年如一日进行战略投入，包括人才方面的战略投入。他不是仅仅看当下的收益，在华为小的时候是这样，大的时候更是这样。“士为知己者死”这句话放在哪个时代都不过时。反观有些企业家，远不够接地气，远不能让企业员工感受到企业的尊重，所以老板和员工之间的“温差”甚至到了令人匪夷所思和可笑的地步，老板还不自知并且无人提醒。
第四，要学习任正非自我学习和输出能力。任正非说自己没有其他爱好，只喜欢读书，喜欢跟员工聊天，喜欢倾听大家心声，喜欢写文章形成“电邮”。这是任正非管理这样一个巨型企业的方法：通过文化和理念去引领企业发展，明确员工和组织存在的问题。而很多企业家喜欢开会，喜欢让秘书操刀做会议记录，喜欢让助理团甚至高管来写讲话稿，希望开会长篇大论，而从来不能梳理自身管理理念，形成文字。如果企业家都能够自我梳理，写成文字，想必一定会发现几点问题：知识没有逻辑，内容不丰富，对业务不一定熟悉，对员工和管理层的看法存在极大“温差”……
第五，要学习任正非开放学习的心态和学以致用的方法。任正非爱学习，还特别喜欢请咨询公司，可以说把国际知名的咨询公司几乎请了个遍。但是不管对哪个咨询公司，他一方面坚持“削足适履”，先僵化再固化再优化的学习，另一方面要求渐进式变革，从来不认为存在普适的管理规律。这和很多企业家形成了鲜明的对比，很多老板要么刚愎自用，觉得咨询公司没用，闭门造车，要么今天学这个，明天学那个，每个都没有深入精髓，贯彻始终，更别说持续改进，结果反而把员工折腾得信心全无，思想混乱。
“超越”华为管理经验
本书的科学经营的方法基于书中所述的经营管理理论和华为以及众多咨询项目的实践，并突破了这些理论的局限，融合了管理思想，并且与时俱进，尝试将最新的管理理论思想融入，比如管理的情景理论、动态理论、战略管理的最新理论、人力资本理论、企业和企业家理论、职业经理人成长理论等相关理论。
本书的科学经营的实践基础根植于华为的商业实践，源自华为，并应用到从几亿到十几亿、几百亿甚至千亿级别的咨询客户的管理实践，对此做了裁剪、优化和适配，所以说科学经营的方法论“超越”了华为的一般管理经验。
所谓的“超越”，基于以下几点。
（1）华为的管理实践和当时的市场环境息息相关，现在华为用的管理体系、理论、方法、工具、模板，已经和当时如1998年不到100亿元，甚至千亿元销售额时的完全不同；虽然其管理理念追根溯源很多是传承于《华为基本法》。现在华为在全球有20多万名员工，管理复杂度、所处的商业环境、行业机会、面临的管理问题和规模在几个亿、几十亿，甚至几百亿、上千亿的企业有很大的不同。生搬硬套华为的做法不仅会削足适履，而且会水土不服，顶礼膜拜所有华为的管理方法而不寻究其假设前提和应用场景，言必称华为，会将企业引入歧途。
（2）我们在管理实践中也融入了不同规模、不同行业、不同细分市场客户的成功商业实践，加入了实践经验和体会，以适应不同的业务场景。这些业务场景中提炼了一套适合企业经营的操作系统方法，以实现企业从战略到执行，从偶然成功到必然成功，最终到“自由世界”的管理境界。
（3）商业环境是千变万化的，组织能力和经营能力的提升仰赖各种子系统的提升，比如生产运作系统、流程、人力资源建设、战略规划能力建设、研发体系建设、供应链体系建设、业务财务融合等。这些都类似于计算机操作系统上各种软件、各种插件。这些软件让计算机系统更加易用，更加强大。科学经营的方法（SOPK+）就是如同这类软件的基础，是操作系统，是底层逻辑，有了这套管理底层基石，其他的“软件”才能应用得顺畅有效。
我们所说的从战略策划到执行的科学经营的方法（SOPK+）就是基于科学的方法论和理论体系，基于学习华为经营智慧，基于数百家企业咨询实战经验总结，构建的一套企业经营的操作系统。
有了这套操作系统，就能在上面顺利地“热插拔”“即插即用”各类子系统，也能顺利地实现企业内部的经营管理制度、理念的刷新和革新，既保持了企业的基本经营原则和理念方法的稳定性、持续性，又能根据企业发展对各个子模块的需求，与时俱进、海纳百川地融合各种能力提升模块和业务模块——这些就类似计算机系统上的软件。
先推动科学经营的认知升级，进而落地具体的科学经营系统，实现企业从战略到执行的闭环，从偶然胜利到必然胜利，让打胜仗成为企业的一种信仰。
笔者竭尽所能，希望用科学理性来萃取华为科学经营智慧，囿于水平，难免挂一漏万，可能辱没了“科学”二字，甚至曲解了华为经营管理的方法，恳请广大读者多多包涵与指正。

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