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ERP——制造业信息化管理的基石

作译者：陈启申

出版时间：2023-05 千字数：730 版次：01-01 页数：456

开本：16开装帧： I S B N ：9787121454097

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第1部分  ERP原理与管理思想
第1章  Gartner公司是如何提出ERP的	3
1.1  Gartner公司的研究报告	3
1.2  ERP诞生的历史背景	7
1.3  Gartner公司定义的深远影响	7
1.4  制造业信息化行业细分与实施环境	11
1.4.1  信息化需求因行业而异	11
1.4.2  信息化必要的实施环境	11
1.5  ERP内部集成与MRP Ⅱ的异同	12
1.5.1  计划与控制	12
1.5.2  MRP Ⅱ的基本功能	13
第2章  从优化业务流程谈信息集成的必要性	15
2.1  什么是信息集成	15
2.1.1  信息规范，来源唯一	15
2.1.2  存取有序，实时共享	16
2.1.3  实时企业	16
2.2  业务流程优化与信息集成	16
2.2.1  全局观念与全流程	17
2.2.2  增值与共赢	19
2.2.3  消除流程可视化的障碍	20
2.2.4  信息孤岛割断流程	21
2.2.5  规范流程是信息集成的前提	21
2.2.6  流程需要不断优化	24
2.2.7  效益是人用出来的	25
第3章  用信息集成的观念理解MRP到ERP	28
3.1  MRP——产供销物料信息集成	28
3.2  MRP Ⅱ——物流、资金流信息集成	29
3.3  ERP——供需链信息集成	30
3.3.1  企业生存的外部因素	30
3.3.2  信息集成范围的扩展	31
3.3.3  协同商务与协同文化	33
3.3.4  ERP系统的支持平台	34
3.3.5  ERP的5个特点	35
第4章  物料信息的集成	36
4.1  集成物料信息的模型	36
4.1.1  独立需求?相关需求	36
4.1.2  物料信息集成的数据模型	37
4.2  MRP运算的逻辑流程	39
4.3  MRP闭环系统	41
4.4  正确理解能力计划	43
第5章  物流与资金流信息集成	45
5.1  战术与战略的统一	45
5.2  物流与资金流信息集成的两种方式	47
5.2.1  静态集成	47
5.2.2  动态集成	49
5.3  正确理解财务和业务的关系	50
5.3.1  过程和结果的关系	50
5.3.2  财务管理内涵的变革	51
5.4  MRP Ⅱ的其他扩展功能	53
5.5  MRP Ⅱ系统基本子系统配置	54
第6章  供需链信息集成	56
6.1  供需链的意义	56
6.2  形成供需链的5种流	58
6.2.1  信息流	58
6.2.2  物流	59
6.2.3  资金流	59
6.2.4  增值流	59
6.2.5  业务流	59
6.3  供需链管理与信息技术应用	60
6.3.1  供需链管理战略	60
6.3.2  各种信息化系统的信息集成覆盖范围	61
6.3.3  供需链管理与协同文化	63
第7章  ERP内外信息集成扩展	64
7.1  ERP内部集成的扩展功能	64
7.2  ERP外部集成的扩展功能	68
7.2.1  外部集成的内容与手段	69
7.2.2  客户关系管理（CRM）	70
7.2.3  供应链管理（SCM）	71
7.3  大集成趋势	71
第8章  ERP与现代管理理念	74
8.1  ERP相关的现代管理理念	74
8.2  约束理论	75
8.2.1  优化生产技术	75
8.2.2  约束理论的基本点	76
8.3  精益生产与准时制	80
8.4  敏捷制造	82
8.5  价值链	82
8.6  全面质量管理	84
8.7  六西格玛	84
8.8  业务流程重组	85
8.9  现代经济学	85
第9章  高管团队工程与企业文化	87
9.1  做前人没有做过的事	87
9.2  实施ERP的动因	88
9.2.1  形形色色的动因	88
9.2.2  我要干与要我干	89
9.3  高管团队工程是决定ERP成败的决定性因素	90
9.3.1 “一把手工程”实质是“高管团队工程”	90
9.3.2  支持源于受益	91
9.3.3  两个标志——明白人和自己用	91
9.3.4  目标、方法与考核	93
9.3.5  建设复合型人才队伍	93
9.4  怎样才能不陷入误区	94
9.4.1  常见误区类型	94
9.4.2  上线就是成功吗	95
9.4.3  ERP就是软件吗	97
9.4.4  怎样看待国情	97
9.4.5  管理模式的国界	98
9.5  制造业的目标与企业文化	99
9.5.1  制造业的目标	99
9.5.2  建立实施ERP的企业文化	100
第10章  推广ERP要注意的问题	103
10.1  我国ERP发展历史	103
10.1.1  起步	103
10.1.2  外国软件商涌入	104
10.1.3  国产软件的兴起	105
10.2  在我国推行ERP需要注意的问题	105
10.2.1  企业高管认识问题	105
10.2.2  规范市场问题	106
10.2.3  宣传普及问题	107
10.2.4  壮大复合型人才队伍问题	107
10.2.5  交流提高问题	108
10.2.6  大中小集成问题	108
第2部分  ERP内部集成的应用
第11章  制造业的生产类型和需求响应策略	113
11.1  离散生产与流程生产	113
11.1.1  离散生产	113
11.1.2  流程生产	114
11.2  需求响应策略	116
11.2.1  交付周期与制造周期	116
11.2.2  需求响应策略的类型	117
11.2.3  产品生命周期与需求响应策略	119
第12章  运行ERP的基础数据	121
12.1  信息化管理对数据的要求	121
12.1.1  信息化管理需要绿色信息	121
12.1.2  保证数据准确的措施	122
12.2  字段类型	123
12.3  数据类型	123
12.4  主要基础数据	125
第13章  编制物料清单	129
13.1  物料和产品结构	129
13.1.1  物料的定义和特性	129
13.1.2  产品是由众多“单层结构”组成的	130
13.1.3  编制物料清单的顺序	132
13.2  物料分类	133
13.3  物料代码	134
13.3.1  物料代码的作用和要求	134
13.3.2  物料代码的含义问题	136
13.3.3  其他编码的注意事项	137
13.3.4  相关的对照代码	138
13.4  物料主文件	139
13.5  物料清单	140
13.5.1  物料清单的作用	140
13.5.2  制造BOM与设计BOM	141
13.5.3  建立物料清单的方法	145
13.5.4  物料清单的类型	148
13.5.5  虚拟件	150
13.5.6  模块化物料清单	152
13.5.7  产品结构的类型	155
13.6  设计变更通知	157
13.7  物料清单的准确度	157
第14章  需求管理与销售管理	159
14.1  需求管理的意义	159
14.2  需求类型与需求响应策略	160
14.2.1  需求预测	161
14.2.2  分销需求	161
14.2.3  其他需求	162
14.2.4  销售合同	162
14.3  CPFR模式	162
14.4  创造需求	163
14.5  销售管理	164
14.5.1  销售管理的内容	164
14.5.2  客户信息	165
第15章  ERP计划的时间概念	166
15.1  提前期	166
15.2  时间三要素	167
15.2.1  计划期	167
15.2.2  时段	168
15.2.3  时区与时界	169
15.2.4  时区与定单状态	171
15.3  5种作业时间	172
第16章  ERP的物料计划	175
16.1  计划与控制	175
16.2  ERP的计划层次	176
16.3  经营规划	178
16.4  销售与运营规划	179
16.4.1  销售与运营规划的定义	179
16.4.2  销售与运营规划的特点及作用	180
16.4.3  销售与运营规划及主生产计划的区别	182
16.4.4  销售与运营规划的编制	182
16.5  主生产计划	184
16.5.1  作用与意义	184
16.5.2  计划对象与方法	185
16.5.3  MPS报表及其应用	186
16.5.4  需求的计算方法	188
16.5.5  计划的重排与部分修订	192
16.5.6  主生产计划员	194
16.5.7  保持计划稳定可行	195
16.6  物料需求计划	195
16.6.1  作用与意义	195
16.6.2  MRP的信息处理	196
16.6.3  不同产品、不同层次相同零件的MRP运算	197
16.6.4  考虑损耗的MRP运算	199
16.6.5  考核MRP执行业绩的主要指标	200
16.7  特殊生产类型的计划	201
16.7.1  定单组装与多层MPS	201
16.7.2  定单设计与项目计划	202
16.7.3  重复式生产与有限能力排产	203
16.7.4  分销资源计划	205
16.7.5  流程工业的计划特点	206
第17章  能力计划与排产	210
17.1  能力计划层次	210
17.1.1  远期能力计划	211
17.1.2  中期能力计划	211
17.1.3  近期能力计划	211
17.2  物料计划与能力计划	212
17.2.1  间歇式生产	212
17.2.2  流水式生产	213
17.3  能力计划的基础数据	214
17.3.1  工作中心	214
17.3.2  工艺路线	218
17.3.3  加工提前期的作业时间	220
17.3.4  工作日历	225
17.4  粗能力计划	226
17.4.1  输入信息与输出信息	226
17.4.2  运算方法	226
17.5  能力需求计划	228
17.5.1  逻辑流程图	228
17.5.2  工作中心能力负荷图	229
17.5.3  追溯负荷	230
17.6  投入／产出控制	231
17.7  有限能力排产	233
17.8  约束理论的D-B-R法	234
17.9  高级计划与排产	235
17.10  关键路线与关键链	237
17.11  小结	239
第18章  生产作业控制	240
18.1  控制的意义和内容	240
18.2  计划指令	242
18.2.1  加工单	242
18.2.2  派工单	242
18.3  反馈信息	243
18.3.1  工序跟踪报告	243
18.3.2  工作中心完工报告	243
18.4  确定工序优先级	244
18.5  常用调度措施	245
18.6  拉动作业	247
18.6.1  看板作业	248
18.6.2  反冲法	250
18.7  制造执行系统	250
第19章  物料管理与库存管理	253
19.1  物料管理	253
19.1.1  物料管理的重要性	253
19.1.2  物料经理	254
19.2  库存管理	255
19.2.1  库存控制	256
19.2.2  库存目的	258
19.2.3  库存费用	258
19.2.4  库存事务	259
19.3  安全库存与安全提前期	260
19.3.1  安全库存	260
19.3.2  安全提前期	261
19.4  定货批量	261
19.4.1  批量规则	262
19.4.2  批量增量	264
19.4.3  损耗及有效成分	264
19.5  补充库存的其他方法	265
19.5.1  定货点法	265
19.5.2  两箱法	266
19.6  库存盘点	267
19.6.1  物料的ABC分类	267
19.6.2  循环盘点	268
19.6.3  维护库存信息的准确性	269
19.7  仓库与货位	270
19.8  库存与业务的集成关系	271
19.8.1  ERP系统库存台账的特点	271
19.8.2  信息集成在库存台账上的体现	272
19.9  小结	273
第20章  ERP的采购管理理念	274
20.1  采购管理的重要性	274
20.2  成本由谁定调	276
20.3  采购管理观念的转变	276
20.3.1  合作伙伴	277
20.3.2  协同作业	278
20.4  采购模式和采购流程	279
20.4.1  间歇式定货生产	279
20.4.2  重复式生产与VMI	281
20.5  总体拥有成本的应用	282
20.5.1  TCO概述	282
20.5.2  TCO分析	283
20.6  选择供应商	283
20.6.1  供应商分类	283
20.6.2  选择供应商的标准	284
20.6.3  减少同一物料供应商的好处	285
20.6.4  供应商业绩评价	286
20.7  集中采购与分散采购	286
20.8  自制与外购决策	287
20.8.1  处理自制转外购的方法	287
20.8.2  影响自制与外购决策的因素	288
第21章  ERP相关的成本理念	289
21.1  管理会计	289
21.1.1  财务会计与管理会计	289
21.1.2  标准成本体系	291
21.2  责任会计制	291
21.2.1  责任会计的原则	291
21.2.2  成本中心	292
21.2.3  利润中心	292
21.3  产品成本构成	292
21.3.1  成本构成	292
21.3.2  直接成本与间接成本	293
21.3.3  变动成本与固定成本	293
21.4  产品成本计算	294
21.4.1  计算产品成本的基础数据	294
21.4.2  产品成本计算方法	294
21.4.3  间接费分配	297
21.5  作业成本法	298
21.5.1  作业成本法的意义	298
21.5.2  作业成本法的间接费分配	299
21.5.3  计算步骤	300
21.6  成本类型	300
21.6.1  标准成本	300
21.6.2  实际成本	301
21.6.3  模拟成本	301
21.7  成本差异分析	301
21.7.1  直接材料成本差异	302
21.7.2  直接人工成本差异	303
21.7.3  变动间接费差异	303
21.7.4  固定间接费差异	303
21.8  决策应用	303
21.8.1  贡献毛益	304
21.8.2  差量分析	304
21.8.3  本量利分析	304
21.8.4  盈亏平衡点分析	305
21.8.5  预测利润和目标销售量	305
21.8.6  定价决策	305
第3部分  项目管理与ERP实施
第22章  用项目管理原理指导ERP实施	309
22.1  实施ERP必须运用项目管理	309
22.2  ERP项目的项目周期	310
22.2.1  项目周期的起点和终点	310
22.2.2  项目周期的阶段划分	311
22.2.3  项目实施周期的跨度	314
22.3  ERP项目管理的基本内容	316
22.4  项目定义	317
22.5  工作分解与项目计划	319
22.5.1  工作细分结构	319
22.5.2  编制项目计划	320
22.5.3  控制项目计划	320
第23章  实施ERP的项目组织	323
23.1  谁唱主角	323
23.2  ERP项目组织	324
23.2.1  组织层次	324
23.2.2  领导小组	325
23.2.3  实施小组	325
23.2.4  业务组	326
23.3  中层经理的作用	327
23.4  项目经理人选	328
23.4.1  项目经理的条件	328
23.4.2  项目经理的权限	329
23.4.3  项目经理工作注意事项	329
23.5  创建团队精神	331
第24章  实施ERP的前期工作	332
24.1  前期工作的重要性	332
24.2  前期工作的内容	332
24.3  选型决策	334
第25章  ERP的培训工作	336
25.1  培训工作的重要意义	336
25.2  培训内容	337
25.3  培训工作中容易忽视的问题	340
25.4  教室与教具	342
25.5  制作投影片注意事项	343
第26章  管理诊断与需求分析	344
26.1  企业战略与信息化战略	344
26.2  标杆管理与差距分析	345
26.3  宏观需求分析	347
26.3.1  管理诊断与因果分析	347
26.3.2  宏观需求分析	350
26.4  微观需求分析	350
26.4.1  业务流程分析	350
26.4.2  信息流程分析	352
第27章  投资效益分析	353
27.1  投资效益分析的必要性	353
27.2  投资和回报估算	354
27.2.1  不要忽略任何资金投入	354
27.2.2  效益从何而来	355
27.2.3  定性效益	357
27.3  分析方法	357
27.3.1  净现值流曲线与回收期	357
27.3.2  敏感性分析	358
第28章  制定项目目标	360
28.1  制定目标的必要性	360
28.2  制定目标的注意事项	360
28.3  ERP项目目标举例	362
28.4  选型前必须完成的工作	363
第29章  制造业行业特点与选型	364
29.1  制造业的行业分类及行业解决方案	364
29.2  选择ERP产品	366
29.2.1  勿为名称所误	366
29.2.2  如何看待ERP产品	366
29.2.3  如何看待实施服务	370
29.2.4  如何看待价格	371
29.2.5  业务系统配置	372
29.3  选型的知理?知己?知彼流程	373
29.3.1  规范选型流程	373
29.3.2  先软件后硬件	374
29.4  具体选型步骤	374
29.5  洽谈注意事项	377
29.6  对选型的几点忠告	379
29.7  自行开发与更新问题	380
29.8  国产ERP产品和进口ERP产品	381
29.9  选择咨询公司	384
29.10  项目监理	386
29.11  双向选择问题	387
第30章  把选对的ERP产品用起来	388
30.1  ERP的实施阶段	388
30.2  两个重要里程碑和四个关键环节	389
30.3  数据准备	390
30.3.1  信息化管理对数据的要求	391
30.3.2  影响数据准确的因素	391
30.3.3  数据的准确性与合理性	392
30.4  模拟运行	393
30.4.1  模拟运行的意义	393
30.4.2  模拟运行的层次	394
30.5  工作准则与工作规程	396
30.6  全面系统切换	400
第31章  防范风险与成功的条件	402
31.1  风险管理	402
31.1.1  ERP项目的风险是可以防范的	402
31.1.2  ERP项目的主要风险	403
31.2  成功率的争议	404
31.3  先天条件	405
31.4  后天条件	406
31.5  谁对ERP项目成败负责	408
31.5.1  ERP产品提供商能对成败负责吗	408
31.5.2  时刻坚持企业主体意识	409
第32章  变革管理	411
32.1  变革管理的目的	411
32.2  如何看待和克服阻力	411
32.3  值得参考的变革要领	412
32.4  变革与文化	413
32.5  推动变革的几个环节	414
第33章  业务流程重组	415
33.1  业务流程重组的必要性	415
33.2  正确理解业务流程重组	416
33.3  业务流程重组的注意事项	418
33.4  业务流程重组与ERP	418
33.5  信息技术应用与流程重组	420
33.5.1  MRP应用与业务流程重组	420
33.5.2  供需链管理与业务流程重组	421
第34章  项目实施评价	423
34.1  业绩评价是企业自我检查的增值流程	423
34.2  评价必须对照目标	424
34.3  实施评价的平衡记分卡	424
34.3.1  平衡记分卡	424
34.3.2  ERP内部集成项目实施的平衡记分卡	425
34.4  MRP Ⅱ评价方法借鉴与不足	429
参考文献	432

前    言
本书是《ERP——从内部集成起步》（以下简称《起步》）的最后修订版，基本上延续了《起步》的内容。为了改善叙述的逻辑性并突出要点，对一些章节顺序和名称做了调整。作为书名，从内部集成起步只是说明了实施ERP的正确步骤和相关知识，但是仅仅说“起步”，还没有点明ERP的实质，也不利于端正对“ERP过时论”的误解。
书名改为《ERP——制造业信息化管理的基石》（以下简称《基石》）是为了明确指明ERP是一种主要应用于制造业管理的信息化系统。它是基础数据的提供者，开展电子商务及所有商务智能（BI）、大数据、物联网等系统用到的基础数据都离不开ERP，故称为信息化的“基石”。当然，实施ERP应该从内部集成起步，这是由浅入深、由里及外、现实可行的正确步骤。企业信息化建设是没有止境的，从内部集成起步，练好管理内功，打好坚实基础，才能向更高的信息化境界扩展。
本书讲的是ERP的基本原理、相关管理理念和规范的实施方法，这些都是制造业管理信息化最基础的知识。ERP是制造业信息化管理最基础的应用系统，尽管信息技术及其应用在不断充实并飞速发展，已进入数字化时代，但ERP的基本原理、管理理念和实施规律是不会改变的。就像中学时期的数理化基础课一样，不会过时。
我总结归纳出“知理-知己-知彼-知用”8个字，来作为成功实施ERP必须遵守的规范流程。许多实施单位没有注意遵守这个顺序，走了弯路。本书的第1部分主要讲“知理”，第2部分主要讲“知理”，也有“知己”的内容，第3部分主要讲“知彼-知用”，也有“知己”的内容；“知己”多次出现说明联系实际的重要性，希望读者仔细领会。
《起步》自2004年出版至今，已再版3次，累计印刷约70000册，得到社会各界人士的普遍认可和欢迎。一些企业高层向员工推荐它作为必修的学习材料，一些学校把它作为授课教材或主要参考文献。
《起步》第3版印刷了近30次，期间虽然有过多次文字纠错和修改，但是有些内容已经不适应当前环境，需要再次审核修订后予以再版。在此，我要感谢指出错误的各位读者，特别是从事工业工程和精益生产的张光旭先生，他不但像大多数读者那样指出许多文字对应方面的差错，而且是唯一一位指出文字叙述错误的读者（1.4.2节和图1.3已在第3版第23次印刷时更正）。
借新书出版之际，有些情况需要做些说明：
1．在ERP的前身MRP Ⅱ传入我国的早期（1987年），我接受了一次MRP Ⅱ的正规培训。这次培训由美国APICS（美国生产与库存管理协会）的专家授课（一位有15年从事MRP Ⅱ事业的经历、做过29个成功的MRP Ⅱ项目、获得APICS CPIM资格证书的DEC公司总部物料经理），使用APICS标准教材（Applied Manufacturing Education Series，AMES），用一个当时比较成熟的MRP Ⅱ产品进行操练（ASK公司的MANMAN），并在北京一家制造企业指导实施应用。像这样同时具备4个条件，即资深教师、标准教材、成熟软件、试点企业，为期两个多月的正规培训和实践，在国内可以说是得天独厚、凤毛麟角。MRP Ⅱ是ERP内部集成的核心，我感到有责任把自己学到的知识和之后在普及工作中的心得体会，传播给业内。
2．在此培训的基础上，我查阅了大量MRP Ⅱ和ERP的原始经典文献，对传入我国的各种论点，做到寻根溯源、独立思考。再结合自己约20年从事ERP普及工作的实践体验，联系当前业内存在的一些模糊认识和错误观点，客观、公正地讲解ERP，不涉及任何软件产品，没有任何商业色彩和偏见。
3．本书把实施方法作为ERP项目成功应用的一个重要部分，尽力做到“授之以渔”，提出“知理?知己?知彼?知用”规范化的实施流程，有助于企业树立主体意识。
4．ERP是一种信息化管理系统，理解和实施ERP必然涉及许多现代管理理念，没有现代管理思想指导，在实施过程中会迷失方向，见不到效果和效益。本书扼要地讲解这些相关理论，并讨论它们和实施ERP之间的关系。把握和运用这些现代管理理念，将其作为实施和应用ERP的指导思想，是企业各级管理人员必须高度重视的。本书强调管理科学与信息技术相结合，这对统一思想认识、体现“两化融合”、减少实施过程中的各种分歧和矛盾是十分必要的。
5．ERP源自西方，学习ERP和各种近代管理理念要本着“洋为中用”和“师夷长技以制夷”的精神，从引进、消化、吸收，到联系实际创新、应用。由于MRP/ERP系统源自西方，国内的翻译会有差异，所以书中比较多地注明了一些名词的英文原文，便于读者理解词汇的真实原意。
6．书中介绍的信息化管理功能，是说明ERP系统应该并且可以做到的。但在选型时要特别注意，这些功能并不是每个ERP产品都具备的。
7．书中对引用的图表都注明了来源，未注明来源的是我在学习和实践中的体会和总结，若有不妥之处，欢迎批评指正。
读者可在网上搜索e-works的“正本清源 独立思考-ERP是什么”中查阅《我是怎样讲解ERP的》一文，文中记载了我和Gartner公司（亚太地区）的来往信件，可以参考。
万事开头难，回顾我的ERP生涯，1993年我完成了《MRP Ⅱ——制造资源计划概论》书稿寻求出版，因各方对书名生疏不解，出版遇到困难。最后是中国农业大学博士生导师/农药化学家钱传范教授给予支持和帮助，在北京农业大学出版社出版。出版后受到国家863/CIMS主题专家组的认可和业内的重视，打开了我进入ERP普及教育工作的大门。借此机会，对钱传范教授的深切关爱和支持，表示衷心感激和怀念。
我已年逾九十，我的尽力恐怕是到此为止了。希望有更多致力于推进我国制造业信息化管理的有志之士，能正确宣讲ERP，结合实际写出更多更好的普及教材，引导我国企业信息化管理建设健康发展，为提升我国企业在全球市场的国际竞争力，为振兴中华，做出更大贡献！也祝愿有更多的企业在实现管理信息化的进程中，能够按照“知理?知己?知彼?知用”的规范流程，取得成功！

陈启申 
2023年元旦

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